Τι είναι Business Plan;

 

 

Πολλές φορές συγχέεται το business plan με τo business model και για αυτό πιστεύουμε ότι πρώτα πρέπει να ξεκαθαρίσουμε τις έννοιες.

 

Ποιες οι διαφορές του business plan από το business model;

 

Κάθε business plan περιλαμβάνει μέσα του ένα business model. Business model είναι η εσωτερική λειτουργία της επιχείρησης: τι αξία προσφέρει στους πελάτες, ποιοι είναι τελικά οι πελάτες της επιχείρησης, ποιοι πόροι απαιτούνται για τη λειτουργία της και τελικά πώς παράγει έσοδα.

 

Το business model μας δείχνει πώς λειτουργεί η επιχείρηση και πώς παράγει χρήμα. Θα λέγαμε ότι το business model είναι αρκετά εσωστρεφές, γιατί αφορά μόνο την επιχείρηση.

 

To business plan από την άλλη πλευρά περιλαμβάνει απαραιτήρως όλα τα στοιχεία του business model, αλλά έχει και πρόσθετα στοιχεία.

 

Το business plan επεκτείνεται κάνοντας μια ευρύτερη ανάλυση της αγοράς στην οποία στοχεύει η επιχείρηση, έχει ένα συγκεκριμένο πλάνο εφαρμογής και μια υποστηρικτική ομάδα που μπορεί να το υλοποιήσει.

 

Το business model μπορεί να γραφτεί σε ένα φύλλο χαρτί και ιδανικά παρουσιάζεται σε έναν επενδυτή μέσα σε ένα λεπτό, αλλά το business plan θέλει εκτενέστερη ανάλυση.

 

Ορισμός Business Plan:

 

Το business plan περιλαμβάνει μέσα του το business model της επιχείρησης (δηλαδή το πώς λειτουργεί η επιχείρηση και πώς παράγει χρήμα) καθώς επίσης και πρόσθετα στοιχεία από α) την συνολική αγορά και την ανταγωνιστική στρατηγική της επιχείρησης β) ένα πλάνο εφαρμογής και γ) την ομάδα που θα υλοποιήσει.

 

Business plan είναι το σχέδιο που περιγράφει ποια είναι η επιχείρηση, ποιους στόχους έχει και πώς τελικά θα καταφέρει να υλοποιήσει τη στρατηγική της μέσα στην αγορά.

 

Οπωσδήποτε πάντως κυριάρχο ρόλο μέσα στο business plan (ή επιχειρηματικό σχέδιο) παίζει το business model. Αλλά το επιχειρηματικό σχέδιο είναι ευρύτερο.

 

Οπότε στο επόμενο κεφάλαιο θα δούμε τη δομή του κυρίαρχου σήμερα προτύπου business model, του Business Model Canvas, πριν προχωρήσουμε μετά στην Ανάλυση Αγοράς, το Πλάνο Εφαρμογής και την Ομάδα Υλοποίησης για να κλείσουμε τελικά με τρία Υποδείγματα Επιχειρηματικών Σχεδίων.

 

 

Business Model Canvas

 

 

Το μοντέλο αυτό οργάνωσης προτάθηκε από την ομάδα Strategyzer.com και προβλήθηκε μέσω του best-seller βιβλίου Business Model Generation.

 

Σήμερα στην αγορά των συμβούλων επιχειρήσεων το Business Model Canvas θεωρείται το καλύτερο πρότυπο για την οργάνωση ενός business model.

 

Παρακάτω θα δούμε:

 

• Τα εννιά τμήματα του καμβά
• Πώς αναπτύσσεται μια πρόταση αξίας
• Τα χαρακτηριστικά ενός καλού business model

 

Τα εννέα τμήματα του Business Model Canvas

 

Στην κάτω εικόνα παραθέτουμε πώς είναι ο καμβάς και μετά αναλύουμε τα επιμέρους τμήματα.

 

 

Μπορείτε επίσης να κατεβάσετε το Business Model Canvas σε μορφή .pdf από τον ακόλουθο σύνδεσμο:

business-model-canvas.pdf

 

Αναλυτικά:

 

 

 1. Πρόταση Αξίας (Value Proposition)

 

Πρόταση αξίας είναι αυτό που κάνει τον πελάτη να ξεχωρίζει τη μια επιχείρηση από την άλλη και αυτό που τον κάνει τελικά να επιλέγει ένα συγκεκριμένο προϊόν έναντι μιας άλλης δυνατότητας.

 

Η πρόταση αξίας είναι το καθοριστικότερο τμήμα σε κάθε επιχειρηματικό μοντέλο. Γύρω από την πρόταση αξίας χτίζεται το κάθε business model και όλα τα επιμέρους τμήματα υποστηρίζουν αυτήν την τελική πρόταση αξίας.

 

Κάποια παραδείγματα πρότασης αξίας:

 

• Αποδοτικότερη λειτουργία. Οι λάμπες εξοικονόμησης ενέργειας αποδίδουν το ίδιο φως (μετρώμενο σε lumens) με κατανάλωση πολύ λιγότερης ενέργειας. Ή αλλιώς, στην ίδια κατανάλωση ενέργειας αποδίδουν πολύ περισσότερο φως.

 

• Φθηνότερα από τον ανταγωνισμό: Οι αεροπορικές εταιρίες χαμηλού κόστους, λένε ξεκάθαρα ότι θα δώσουμε το φθηνότερο εισιτήριο, αλλά δεν θα απολαμβάνεις ιδιαίτερες ανέσεις στο ταξίδι σου κι άμα θέλεις έστω ένα ποτήρι νερό, θα το πληρώσεις. Οι πελάτες το ξέρουν και το αποδέχονται, γιατί στο μυαλό τους έχουν το φθηνότερο εισιτήριο.

 

• Brand και Status: Το ρολόι Rolex δείχνει ακριβώς την ίδια ώρα με τα άλλα ρολόγια, ωστόσο οι πελάτες του το προτιμούν, διότι έχει χτίσει μία εικόνα που συνδέεται με πλούτο, άνεση και οι άνθρωποι το αγοράζουν παρότι πανάκριβο για να καλύψουν τέτοιες δικές τους ανάγκες

 

• Νεότερο μοντέλο. Μπορεί το παλιό μας κινητό ή αυτοκίνητο να κάνει στις κυριότερες λειτουργίες την ίδια δουλειά με ένα καινούριο, παρόλ΄αυτά μεγάλο κομμάτι καταναλωτών θέλει το νεότερο, επειδή απλά είναι πιο καινούριο και δείχνει πιο ωραίο. Κάποιοι μπορεί και να ντρέπονται να έχουν παλιό κινητό ή αυτοκίνητο, οπότε επανερχόμαστε στο Status που αναφέραμε πιο πριν.

 

• Μειωμένο Ρίσκο: Κάποιος πουλά μεταχειρισμένα αυτοκίνητα και δίνει εγγύηση για ένα χρόνο κι επίσης δικαίωμα επιστροφής του αυτοκινήτου στις πρώτες 30 ημέρες. Αυτό βγάζει από το μυαλό του καταναλωτή το άγχος του μεταχειρισμένου και χτίζει μια εικόνα ασφάλειας και εγγύησης αξίας για τη συναλλαγή.

 

Όλα τα παραπάνω παραδείγματα δείχνουν τι θα πει πρόταση αξίας (value proposition). Ο καταναλωτής έχει στο μυαλό του αυτήν την αξία για να καταλήξει να αγοράσει κάτι συγκεκριμένο.

 

 

2. Τμήματα Πελατών (Customers Segments)

 

Οι γιαγιάδες 80 ετών δεν θα αποκτήσουν laptop, οι έφηβοι 17 ετών δεν ενδιαφέρονται για τις έξυπνες σίτες και οι άντρες για τις σερβιέτες.

 

Οι επιχειρήσεις απευθύνονται σε συγκεκριμένο κοινό και τα προϊόντα τους σε ακόμη πιο συγκεκριμένους καταναλωτές.

 

Ιδίως στις περιπτώσεις startup επιχειρήσεων ή ακόμη και σε ήδη εδραιωμένες επιχειρήσεις που πάνε να εισάγουν ένα νέο προϊόν στην αγορά, το να βρεθεί το κατάλληλο τμήμα (segment) πελατών είναι το παν κι επίσης δύσκολο.

 

Αυτό διότι πρέπει να καλύπτονται πολύ συγκεκριμένες ανάγκες των πελατών, για να προτιμήσουν ένα προϊόν από ένα άλλο.

 

Παρακάτω στο δεύτερο τμήμα ανάλυσης του καμβά, στο κεφάλαιο για το πώς χτίζουμε μια πρόταση αξίας, ασχολούμαστε εκτενέστερα με τα τμήματα πελατών και τις ανάγκες τους.

 

Εδώ αξίζει να μας μείνει ότι το business model χτίζεται έχοντας ως αγορά στόχο συγκεκριμένους καταναλωτές κι όχι ένα γενικό «πουλάμε τηλεοράσεις».

 

 

3. Κανάλια (Channels)

 

Κανάλια σημαίνουν εδώ τα κανάλια πώλησης. Είναι τα κρίσιμα σημεία επαφής της επιχείρησης με τους πελάτες.

 

Η επιχείρηση μπορεί να πουλά στον καταναλωτή η ίδια άμεσα, αλλά μπορεί να πουλά και έμμεσα μέσω συνεργατών. Για παράδειγμα οι εταιρίες αναψυκτικών δεν έχουν δικά τους καταστήματα όπου πάνε οι καταναλωτές και διαλέγουν τρεις κόλες και δυο πορτοκαλάδες.

 

Μια εταιρία μπορεί να συνεργάζεται με άλλες επιχειρήσεις-συνεργάτες και ταυτόχρονα να έχει και δικό της δίκτυο. Για παράδειγμα οι ασφαλιστικές εταιρίες έχουν και δικό τους δίκτυο, αλλά πουλάνε προϊόντα και μέσω τραπεζών αλλά και μέσω άλλων εταιριών μεσιτών ασφαλίσεων.

 

Τα κανάλια είναι πολλά και ο τρόπος που τα επιλέγουμε είναι καθοριστικός στο συνολικό μας επιχειρηματικό μοντέλο. Δεν υπάρχει σωστό και λάθος κανάλι.

 

Το ζήτημα είναι να φτάνει το προϊόν στον τελικό καταναλωτή. Υπάρχει επίσης η σωστή σχέση με τον πελάτη για να μας ξαναπροτιμήσει, κάτι που αποτελεί το επόμενο τμήμα του καμβά.

 

 

4. Σχέσεις με Πελάτες (Customer Relationships)

 

Οι σχέσεις με τους πελάτες είναι όλη αυτή η εμπειρία που έχει ο καταναλωτής όταν αλληλεπιδρά με την επιχείρηση.

 

Έτσι, μπορεί η επιχείρηση να αφήνει τον πελάτη να αυτοεξυπηρετηθεί (self-service).

 

Μπορεί να προσφέρει εξυπηρέτηση με υπάλληλό της, αλλά μπορεί αυτή η εξυπηρέτηση να φτάνει μέχρι το σημείο της αποκλειστικής προσωπικής εξυπηρέτησης. Για παράδειγμα στην ιδιωτική τραπεζική (private banking) ο πελάτης έχει στη διάθεσή του έναν προσωπικό σύμβουλο.

 

Μπορεί η σχέση να είναι σχέση συν-δημιουργίας, με παράδειγμα τον χρήστη του Facebook, που δημιουργεί περιεχόμενο και αυτό τραβά άλλους χρήστες στο μέσο.

 

Επίσης, το Youtube ενθαρρύνει να ανεβάζουμε βιντεάκια και να βγάζουμε και χρήματα από διαφημίσεις, αλλά το κάθε βιντεάκι είναι επιπλέον προϊόν για την πλατφόρμα που έτσι ελκύει ακόμη περισσότερους χρήστες στο μέσο.

 

Όλα αυτά τα θέματα αφορούν το χτίσιμο της σχέσης με τους πελάτες.

 

 

5. Κύριες Δραστηριότητες (Key Activities)

 

Στις κύριες δραστηριότητες ΔΕΝ περιλαμβάνεται το πώς θα πουλήσουν οι επιχειρήσεις περισσότερο. Αυτό ισχύει για όλες. Οι κύριες δραστηριότητες υπάρχουν ως υποτομέας στο Business Model Canvas για να καταλάβει η κάθε επιχείρηση πού διαφοροποιείται από άλλες και πού πρέπει να δώσει έμφαση.

 

Για παράδειγμα σε μια αεροπορική εταιρία στην οποία το κόστος καυσίμου είναι πολύ σημαντικός παράγοντας τελικού κόστους, μία ιδιαίτερη δραστηριότητα είναι ο περιορισμός του ρίσκου πάνω στις τιμές καυσίμων.

 

Ένας μεγάλος βιομηχανικός παραγωγός (π.χ. η General Electric) έχει ενδεχομένως ως κύρια δραστηριότητα τον έλεγχο της αλυσίδας παραγωγής (supply chain) έτσι ώστε να μειώνει διαρκώς τα κόστη της.

 

Μία μεγάλη επιχείρηση λογισμικού έχει ως κύρια δραστηριότητα να επικαιροποιεί (update) το λογισμικό, ώστε να συμβαδίζει με νέες προδιαγραφές τεχνολογίας και ασφάλειας δεδομένων.

 

Το FinancialAdvisor.gr έχει ως κύρια δραστηριότητα την επίλυση προβλημάτων των πελατών και ένα από τα σημαντικά θέματά του είναι πώς μοιράζεται η ομάδα τη γνώση που υπάρχει.

 

Οπότε κάθε επιχείρηση έχει κάποιους πολύ καίριους τομείς δραστηριότητας που πρέπει να τους δέσει αρμονικά με τα άλλα τμήματα για να χτίσει ένα πετυχημένο επιχειρηματικό μοντέλο.

 

 

6. Κύριοι Πόροι (Key Resources)

 

Οι πόροι μπορεί να είναι:

 

• Προερχόμενοι απ΄τη φύση. Για παράδειγμα ένα λατομείο χρειάζεται πρόσβαση σε κατάλληλο μετάλλευμα.

 

• Υλικά Αγαθά. Παραδείγματος χάρη οχήματα, κτήρια, μηχανές κλπ.

 

• Πνευματική ιδιοκτησία. Ένας εκδότης παίρνει την άδεια από το συγγραφέα για να εκδόσει, ένας κατασκευαστής προϊόντων τεχνολογίας ενδέχεται να πρέπει να πληρώσει την άδεια για χρήση εξειδικευμένων πατεντών.

 

• Ανθρώπινοι. Μια φαρμακευτική εταιρία χρειάζεται κατάλληλο προσωπικό για να κάνει έρευνα και να αναπτύξει νέα φαρμακευτικά προϊόντα και μια επιχείρηση design χρειάζεται δημιουργικούς σχεδιαστές.

 

• Χρηματοοικονομικοί. Όλες οι επιχειρήσεις χρειάζονται χρηματοοικονομικούς πόρους, ωστόσο εδώ πρέπει να προσαρτώνται σε ένα ιδιαίτερο business μοντέλο. Για παράδειγμα η Mercedes έχει ειδικό μοντέλο που χρηματοδοτεί με δικά της δάνεια την ανάπτυξη των πωλήσεων μέσω των συνεργατών της. Αυτό απαιτεί πρόσθετους οικονομικούς πόρους που ενσωματώνονται στη λειτουργία του συγκεκριμένου business model που αφορά μόνο την ανάπτυξη των πωλήσεων σε κάποιες χώρες.

 

 

7. Κύριοι Συνέταιροι (Key Partners)

 

Οι συνεργάτες ή συνέταιροι μιας επιχείρησης υπάρχουν, διότι η επιχείρηση δεν μπορεί και δεν αξίζει να κάνει όλες τις εργασίες μόνη της εσωτερικά (ή αλλιώς in-house). Ένα απλό παράδειγμα είναι ότι η επιχείρηση εάν δεν έχει αρκετά μεγάλο μέγεθος, δεν αξίζει να έχει αποκλειστικό νομικό σύμβουλο, οπότε κατά περίσταση συνεργάζεται με κάποιον εξωτερικό συνεργάτη-δικηγόρο.

 

Επίσης, άλλες εταιρίες αναθέτουν με εξωπορισμό (outsourcing) την επιλογή προσωπικού. Δεν υπάρχει χρόνος και εξειδίκευση για να λάβει η επιχείρηση 200 βιογραφικά, να τα αξιολογήσει, να κάνει συνεντεύξεις, δεύτερο γύρο συνεντεύξεων κλπ.

 

Οι λόγοι που υπαγορεύουν αυτές τις συνεργασίες ανάγονται καθαρά στη βελτιστοποίηση του αποτελέσματος με το χαμηλότερο κόστος.

 

Εδώ όμως το business model μιλά για τους κύριους συνέταιρους. Επομένως αυτοί θα πρέπει να έχουν εξέχοντα ρόλο στη λειτουργία της επιχείρησης.

 

Για παράδειγμα ένας κατασκευαστής κινητών τηλεφώνων smartphones αγοράζει το εξωτερικό γυαλί της οθόνης από κάποιον άλλο κατασκευαστή αυτού του ειδικού υλικού. Χωρίς αυτό το γυαλί δεν υπάρχει smartphone. Ε, αυτή η επιχείρηση είναι Key Partner.

 

Αντίθετα η επιχείρηση απ΄ την οποία ο κατασκευαστή smartphones προμηθεύεται χαρτί για τους εκτυπωτές της δεν είναι Key Partner.

 

Οι επιχειρήσεις σήμερα δεν είναι μόνο partners ή μόνο ανταγωνιστές. Και μάλιστα ένα κλασικό παράδειγμα (μια και πιάσαμε τα smartphones) είναι ότι ενώ η Apple και η Samsung είναι ανταγωνιστές στο τελικό προϊόν, δηλαδή στο smartphone, είναι ταυτόχρονα και partners σε επιμέρους συστατικά του κινητού.

 

Παλαιότερα η Apple αγόραζε επεξεργαστές και μνήμες από τη Samsung και πλέον θα αγοράζει και οθόνες. Το Forbes γράφει μάλιστα ότι ο μεγαλύτερος προμηθευτής υλικών για τα iPhones το 2017 θα είναι η Samsung.

 

Αυτό λέγεται στα αγγλικά co-opetition, που είναι ένας συνδυασμός της συνεργασίας (co-operation) και του ανταγωνισμού (competition). Είναι για την ακρίβεια η στρατηγική συνεργασία μεταξύ ανταγωνιστών.

 

Και ποιo είναι το συμπέρασμα; Ότι αυτοί ξέρουν να συνεργάζονται με βάση τα business μοντέλα τους κι εμείς αγοράζουμε τα κινητά τους και κάνουμε τα μοντέλα τους πετυχημένα.

 

 

8. Δομή Εξόδων (Cost Structure)

 

Σε γενικές γραμμές μπορούμε να χωρίσουμε τις επιχειρήσεις σε αυτές που κινούνται με βάση τη λογική του χαμηλότερου κόστους (για παράδειγμα οι αεροπορικές χαμηλού κόστους) και σε αυτές που κινούνται στη λογική της αξίας (για παράδειγμα η Apple στις ηλεκτρονικές συσκευές, η Rolex στα ρολόγια και τα ξενοδοχεία πέντε αστέρων στη διαμονή).

 

Όλοι θέλουν να μειώσουν τα κόστη τους, αλλά κάποιοι το έχουν πιο πολύ στο αίμα τους, γιατί εκεί στηρίζεται και η τελική πρόταση αξίας στους πελάτες. Να προσφέρουν δηλαδή το πιο φθηνό προϊόν.

 

Άλλες επιχειρήσεις όμως θα κοιτάξουν περισσότερο τα ποιοτικά χαρακτηριστικά για να τιμολογήσουν μετά αρκετά ακριβότερα από τον ανταγωνισμό.

 

Η δομή εξόδων έχει σχέση με το συνολικό μοντέλο της επιχείρησης. Για παράδειγμα οι επιχειρήσεις που στηρίζονται σε βιομηχανική παραγωγή έχουν πολύ υψηλά σταθερά κόστη και σχετικά μικρά μεταβλητά.

 

Αντίθετα, οι νομικές εταιρίες έχουν υψηλό μεταβλητό κόστος ανάλογα και με την ποσότητα υποθέσεων που αναλαμβάνουν, διότι η κάθε υπόθεση απαιτεί χωριστή ενασχόληση από εξειδικευμένο προσωπικό.

 

Όλα αυτά τα στοιχεία συνθέτουν τη δομή εξόδων της επιχείρησης, που είναι σημαντική για το πώς δένει με τα υπόλοιπα τμήματα του Business Model.

 

 

9. Ροές Εσόδων (Revenue Streams)

 

Οι ροές εσόδων είναι το τελικό αποτέλεσμα όλων των υπόλοιπων ενεργειών.

 

Μπορούν να χωριστούν σε κατηγορίες:

 

• Μεταβίβαση ιδιοκτησίας. Είναι ο πιο παραδοσιακός τρόπος, στον οποίο για παράδειγμα ο εργολάβος έχει δημιουργήσει μία κατοικία για να την πουλήσει κι ο πελάτης αποκτά πλήρη κυριότητα και μπορεί να μεταπωλήσει ή ακόμη και να καταστρέψει την ιδιοκτησία του.

 

• Τέλη χρήσης. Το ξενοδοχείο, ενώ μας παρέχει διαμονή, δεν μας τη δίνει για δική μας, αλλά μας χρεώνει για τον χρόνο που θα μείνουμε. Το ίδιο συμβαίνει για τις τηλεπικοινωνιακές εταιρίες, τις εταιρίες φύλαξης κλπ. Ο πελάτης αποκτά δικαίωμα στη χρήση, όχι ιδιοκτησία. Γενικά όσο πιο πολύ χρησιμοποιεί ο πελάτης τις υπηρεσίες, τόσο παραπάνω χρεώνεται.

 

• Συνδρομές. Το μοντέλο μοιάζει λίγο με το προηγούμενο, αλλά έχει τη διαφορά ότι πληρώνεις για ένα διάστημα τη συνδρομή και κάνεις όση χρήση θέλεις. Στο γυμναστήριο δεν έχει περιορισμούς στις μέρες που θα πας, σε ένα on-line παιχνίδι δεν έχει περιορισμό στις ώρες που παίζεις και όταν έχεις συνδρομητική τηλεόραση μπορείς να βλέπεις όσες ώρες θέλεις.

 

• Ενοικίαση. Νοικιάζεις κάτι για ένα διάστημα και το μεταχειρίζεσαι σχεδόν σαν δικό σου, μόνο που ανήκει σε άλλον. Ο ιδιοκτήτης όμως πληρώνει τα κόστη του, όπως συντήρηση, φόρους κλπ. Τυπική περίπτωση η ενοικίαση ακινήτου, αλλά αναδύονται τα τελευταία χρόνια και πολλές άλλες μορφές ενοικιάσεων (αυτοκίνητα, εξοπλισμοί, νυφικά κλπ)

 

• Αδειοδότηση. Τυπικές εδώ είναι οι περιπτώσεις με χρήση πνευματικής ιδιοκτησίας, όπως ας πούμε με μια πατέντα. Κάποιος θέλει να χρησιμοποιήσει την πατέντα μιας επιχείρησης και παίρνει την άδεια καταβάλοντας τέλη. Το ίδιο συμβαίνει και στη μουσική βιομηχανία με το Η πνευματική ιδιοκτησία ανήκει στον ιδιοκτήτη της και αυτός δίνει την άδεια για χρήση της.

 

• Μεσιτεία. H Airbnb μεσιτεύει, ώστε οι ενδιαφερόμενοι να βρουν διαμονή και οι ιδιοκτήτες να βρουν βραχυχρόνιους ενοικιαστές. Η αμοιβή της προκύπτει από τη διευκόλυνση του κλεισίματος κάθε τέτοιας μικρής συμφωνίας. Αυτό λέγεται μεσιτεία.

 

• Διαφήμιση. Είναι ο χώρος που πωλεί μια επιχείρηση για να προβληθούν άλλες επιχειρήσεις. To Facebook και η Google έχουν ένα τεράστιο τμήμα των εσόδων τους από πωλήσεις διαφημίσεων. Παραδοσιακά όλα τα μέσα ενημέρωσης (τηλεόραση, ραδιόφωνο, τύπος) στηρίζονται σε αυτή τη μορφή εσόδων.

 

Σύνοψη του Business Model Canvas:

 

Kάθε επιχειρηματικό μοντέλο έχει ως κέντρο του την πρόταση αξίας (value proposition) και χωρίζεται σε εννέα τμήματα που αναφέραμε πιο πάνω και σε τρεις μεγάλες ενότητες:

 

• τους πελάτες (συγκεκριμένα τμήματα πελατών, κανάλια πωλήσεων και σχέσεις με πελάτες)
• τη λειτουργία της επιχείρησης (δραστηριότητες, συνεργάτες, πόροι) και
• τα χρηματοοικονομικά (έσοδα μείον έξοδα)

 

Εάν έπρεπε να διαλέξουμε τα δύο πιο σημαντικά από τα εννιά τμήματα του Business Model Canvas, θα διαλέγαμε την Πρόταση Αξίας (Value Proposition) και τα Τμήματα Πελατών (Customer Segments).

 

Δείτε στο αμέσως επόμενο υποκεφάλαιο, γιατί είναι τα σημαντικότερα και πώς χτίζουμε μια νέα πρόταση αξίας και κατ’ ουσίαν ένα καινούριο business μοντέλο.

 

Κι εδώ κλείνουμε το πρώτο τμήμα με τα εννέα κομμάτια που συνθέτουν το Business Model Canvas και προχωράμε στο δεύτερο τμήμα του ευρύτερου κεφαλαίου για την Ανάλυση του Business Model Canvas, που αφορά την ανάπτυξη μιας νέας πρότασης αξίας.

 

 

Πώς αναπτύσσουμε μια νέα Πρόταση Αξίας (Value Proposition);

 

Κάθε επιχείρηση που θέλει να επιβιώσει και να αναπτυχθεί πρέπει να αναθεωρεί την υπάρχουσα πρόταση αξίας της προς τους πελάτες και τακτικά να αναπτύσσει νέες προτάσεις αξίας.

 

Μάλιστα, αυτή είναι και μια από τις δουλειές, για την οποία πολλές επιχειρήσεις πληρώνουν συμβούλους επιχειρήσεων.

 

Το χτίσιμο μιας πρότασης αξίας προϋποθέτει ότι αντιλαμβανόμαστε καλά τους υποψήφιους πελάτες.

 

Δηλαδή κατανοούμε:

 

1. τα σημεία που αντιμετωπίζουν προβλήματα οι πελάτες
2. τα σημεία που θέλουν να κερδίσουν περισσότερα σε σχέση με ήδη υπάρχουσες λύσεις και
3. τις καθημερινές τους δραστηριότητες, έτσι ώστε να πάρουμε ιδέες και να προτείνουμε λύσεις που ούτε οι ίδιοι έχουν διανοηθεί

 

Αυτές τις τρεις επιμέρους ενότητες αναλύουμε σε αυτό το κεφάλαιο:

 

1. Προβλήματα των πελατών (σημεία πόνου)

 

Οι πελάτες έχουν ήδη διαθέσιμες κάποιες λύσεις στην αγορά, ωστόσο μπορεί αυτές να υποαποδίδουν.

 

Έχουμε ακούσει πολλές φορές ιστορίες για επιχειρήσεις που ξεκίνησαν επειδή ο επιχειρηματίας αντιμετώπιζε συστηματικά ένα πρόβλημα, τόσο που εκνευρίστηκε σε κάποια φάση και δημιούργησε μια λύση η οποία άρεσε και σε άλλους κι εξελίχθηκε τελικά σε επιχείρηση.

 

Η εισαγωγή νέων πρόσθετων χαρακτηριστικών, η καλύτερη απόδοση σε σχέση με τις υπάρχουσες λύσεις και η ενισχυμένη ποιότητα είναι τα στοιχεία που αναζητούν οι πελάτες για να επιλύσουν καλύτερα το πρόβλημα.

 

Μπορεί μια υπάρχουσα λύση να είναι μεν αποτελεσματική, ωστόσο οι πελάτες να αισθάνονται ότι τους ενοχλεί η διαδικασία, ότι είναι σύνθετη, ότι απαιτεί πολύ χρόνο, ότι γενικά τους προκαλεί πονοκέφαλο κάθε φορά που έχουν να ασχοληθούν.

 

Σε αυτήν την περίπτωση είναι σημαντικό το να προτείνει κάποιος πιο απλές λύσεις, που εξαλείφουν εμπόδια σε χρόνο, μειώνουν τον κόπο και απαιτούν λιγότερο χρήμα.

 

Επίσης, πρόβλημα μπορεί να προκαλούν οι αρνητικές κοινωνικές επιπτώσεις. Ο πελάτης φοβάται ότι με τις υπάρχουσες λύσεις χάνει από το status του, φοβάται ότι δεν τον εκτιμούν και δεν τον εμπιστεύονται. Και πάλι η λύση είναι μια νέα πρόταση αξίας που λύνει αυτό το θέμα.

 

Ένα ακόμη σημείο πόνου προκύπτει όταν ο πελάτης θεωρεί ότι αντιμετωπίζει κάποια ρίσκα με τις υπάρχουσες λύσεις κι ότι μπορεί να αντιμετωπίσει οικονομικούς, κοινωνικούς ή και τεχνικούς κινδύνους. Για παράδειγμα όταν κάποιος αγοράζει κάτι μεταχειρισμένο έχει τέτοιους φόβους.

 

Οπότε αντιλαμβανόμαστε τον πόνο του πελάτη για να του προτείνουμε κατάλληλες λύσεις, δηλαδή νέες προτάσεις αξίας.

 

Τέλος, ένα σημαντικό σημείο που αντιμετωπίζουν προβλήματα οι πελάτες είναι τα διάφορα εμπόδια που έχουν. Για πάραδειγμα μπορεί να υπάρχει μία πολύ καλή λύση αλλά χρειάζεται πολύ χρόνο για να μάθει να την λειτουργεί ο πελάτης, μπορεί να απαιτείται υψηλό κόστος επένδυσης για να αποκτήσει τη λύση η οποία κατά τα άλλα είναι πολύ καλή.

 

Γενικά τα όποια εμπόδια δυσκολεύουν την υιοθέτηση των λύσεων είναι σημεία πόνου για τους πελάτες και ευκαιρίες για να χτίσει κάποιος νέες προτάσεις αξίας.

 

Αυτά τα σημεία πόνου πρέπει λοιπόν να τα μελετήσουμε και να τα μεταφράσουμε σε σημεία κέρδους για τον πελάτη. Αυτό είναι το δεύτερο τμήμα στο χτίσιμο μιας καινοτόμας πρότασης αξίας.

 

 

2. Οφέλη (κέρδη) που θα ήθελαν να έχουν οι πελάτες

 

Οι υποψήφιοι καταναλωτές θα ήθελαν να κερδίζουν σε χρόνο, χρήμα και λιγότερο κόπο σε σχέση με τις υπάρχουσες λύσεις.

 

Μια τέτοια πρόταση αξίας κάνει τη ζωής τους ευκολότερη, προσφέρει περισσότερες υπηρεσίες για ίδια ή και λιγότερα χρήματα, σε λιγότερο χρόνο και με καλύτερη ποιότητα ή απόδοση.

 

Η νέα λύση επίσης έχει θετικές κοινωνικές επιπτώσεις κάνοντας τον πελάτη να φαίνεται πιο καλός ή να έχει αυξημένο κοινωνικό status ή δύναμη.

 

Τέλος, οι πελάτες θέλουν να έχουν λιγότερα εμπόδια καθώς χρησιμοποιούν τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες, θέλουν πιο απλές λύσεις που εξοικονομούν χρόνο, που μειώνουν τον κίνδυνο λαθών, που προσφέρουν καλύτερο σχεδιασμό ή χαμηλότερο κόστος.

 

Ένα παράδειγμα είναι τα λειτουργικά συστήματα για τους προσωπικούς υπολογιστές. Παλαιότερα οι υπολογιστές ήταν για λίγους και απαιτούσαν προγραμματιστικές δυνατότητες και τη διαρκή πληκτρολόγηση εντολών.

 

Τα Windows της Microsoft βοήθησαν να ξεπεραστούν πολλά τέτοια εμπόδια και φυσικά δεν ήταν τυχαία η επιτυχία τους.

 

Τα Windows καθώς και πολλά άλλα προϊόντα τεχνολογίας είχαν απίστευτη επιτυχία όχι μόνο γιατί έλυσαν προβλήματα των πελατών, αλλά και γιατί κατάφεραν να ξεπεράσουν τις προσδοκίες τους.

 

Πώς γίνεται αυτό; Μόνο με έναν τρόπο: παρατηρώντας τον πελάτη και προνοώντας για λύσεις και ανάγκες που ούτε ο ίδιος ξέρει ότι έχει.

 

Δείτε παρακάτω το τρίτο και τελευταίο σκέλος στο πώς η καλή παρατήρηση των καθημερινών εργασιών τού (υποψήφιου) πελάτη μπορεί να εμπνεύσει τις καινοτόμες επιχειρήσεις δημιουργώντας προτάσεις αξίας που ο πελάτης δεν είχε φανταστεί ότι χρειάζεται.

 

 

3. Καθημερινές ενέργειες των (υποψήφιων) πελατών

 

Δύο πρόσφατα παραδείγματα έμπνευσης από τις καθημερινές εργασίες των πελατών είναι το smartphone και το tablet.

 

Ας τα πάρουμε όμως απ΄ την αρχή. Τι χρειάζεται να κάνουμε για να αναπτύξουμε νέες, καινοτόμες προτάσεις αξίας;

 

Παρατηρούμε τον πελάτη στις καθημερινές εργασίες του, διότι έτσι βλέπουμε ποιές δουλειές θέλει να ολοκληρώσει. Ξέρουμε τι λειτουργικά προβλήματα αντιμετωπίζει στη δουλειά του και στον προσωπικό του χρόνο και επιδιώκουμε να διευκολύνουμε τη ζωή του.

 

Επίσης παρατηρούμε πώς αλλάζει το περιβάλλον του πελάτη και πώς αυτός πρέπει να προσαρμοστεί. Επίσης πώς ενδεχομένως αλλάζουν οι ρόλοι που καλείται να παίξει, οπότε πρέπει να τον διευκολύνουμε σε αυτήν την αλλαγή (π.χ. άλλος ο ρόλος του ανύπαντρου, του συζύγου, του γονιού, του υπερήλικα)

 

Ποιές είναι οι κοινωνικές και συναισθηματικές ανάγκες του πελάτη; Μπορούμε να τον βοηθήσουμε να νιώθει καλύτερα; Να νιώθει ευχαριστημένος και να νιώθουν ικανοποιημένοι κι αυτοί που βρίσκονται γύρω του;

 

Κι όλα αυτά έχουν ως αποκορύφωμα το να αντιλαμβανόμαστε προβλήματα των πελατών, που δεν τα έχουν συνειδητοποιήσει οι ίδιοι.

 

Σε αυτήν τη περίπτωση είναι που δημιουργούνται οι μεγαλύτερες επιχειρηματικές ευκαιρίες, καθώς η λύση ενθουσιάζει και υιοθετείται πολύ γρήγορα.

 

Δύο τέτοια πρόσφατα παραδείγματα είναι το smartphone και το tablet, που θεωρούνται από τις πιο πετυχημένες εμπορικά συσκευές στην ιστορία της ανθρωπότητας.

 

Δεν υπήρχαν πελάτες το 2007 που ζητούσαν σώνει και καλά οθόνες αφής και μια συσκευή ίντερνετ στην τσέπη μας.

 

O Steve Jobs της Apple εμπνεύστηκε το smartphone, το εισήγαγε στην αγορά και κάπως έτσι άλλαξε ένα κομμάτι του σύγχρονου τεχνολογικού πολιτισμού.

 

Για να υπάρξει πρόταση αξίας που να ενθουσιάζει τον καταναλωτή, χρειάζεται απαραιτήτως να παρατηρήσουμε τις καθημερινές του ενέργειες, πώς ζει και τι επιδιώκει στη ζωή και την εργασία του. Αυτό και μόνο μας δίνει την καλύτερη έμπνευση.

 

Εδώ ολοκληρώνεται το δεύτερο τμήμα τού πώς χτίζουμε σωστά μια νέα ή καινοτόμα πρόταση αξίας (value proposition) και πάμε στο τρίτο και τελευταίο τμήμα της ανάλυσης του Business Model Canvas, το οποίο αφορά τα χαρακτηριστικά ενός καλού επιχειρηματικού μοντέλου.

 

 

Ποια είναι τα χαρακτηριστικά ενός καλού επιχειρηματικού μοντέλου;

 

Ένα καλό κομμάτι της επιτυχίας της επιχείρησης δεν οφείλεται απλώς στο καλό μάνατζμεντ, στον ανερχόμενο κλάδο οικονομίας και στην ορθή οικονομικά διαχείριση. Οφείλεται κυρίως στο καλό επιχειρηματικό μοντέλο που ακολουθεί.

 

Τι κάνει λοιπόν ένα επιχειρηματικό μοντέλο καλό; Επτά είναι τα κύρια σημεία:

 

1. Επαναλαμβανόμενα έσοδα

 

Όσο περισσότερο μέρος των εσόδων προκύπτει από επαναλαμβανόμενα έσοδα τύπου ενοικίασης, τύπου συνδρομής κλπ, τόσο μεγαλύτερη σταθερότητα στα οικονομικά υπάρχει. Το αντίθετο μοντέλο είναι η πρακτική με πωλήσεις εφάπαξ, στις οποίες αγόρασε μεν ο πελάτης, αλλά δεν είμαστε σίγουροι εάν θα ξανάρθει.

 

Ένα άλλο πλεονέκτημα των επαναλαβανόμενων εσόδων είναι ότι γίνονται μια σταθερή συνήθεια για τον πελάτη και μετά δεν μπαίνει στη διαδικασία κάθε μήνα ή κάθε τρίμηνο να το ξανασκέφτεται, να συμπληρώνει φόρμες και στοιχεία πληρωμών.

 

2. Έσοδα πριν τα έξοδα

 

Η παραδοσιακή πρακτική είναι ότι κατασκευάζω κάτι, μου έχει κοστίσει ένα Χ ποσό και ψάχνω να το πουλήσω ακριβότερα. Όμως στη σημερινή εποχή υπάρχουν εταιρίες που λειτουργούν ως εξής:

 

Παίρνω έσοδα και μετά θα πληρώσω τα κόστη μου. Για παράδειγμα η Airbnb θα εισπράξει το ποσό και αφού γίνει η διαμονή θα πληρώσει μετά από κάποιο διάστημα τον ιδιοκτήτη του χώρου (εκμισθωτή).

 

3. Κόστoς αλλαγής παρόχου

 

Στην ασφαλιστική βιομηχανία είναι μία τυπική πρακτική, στην οποία ένα συμβόλαιο ζωής έχει μεγάλη διάρκεια και μεγάλα κόστη (ποινές) στα πρώτα χρόνια εάν ο πελάτης δεν τηρήσει το συμβόλαιο. Έτσι αποθαρρύνεται να αλλάξει εταιρία.

 

Αντίστοιχα στις καφετιέρες με τις κάψουλες ή στους εκτυπωτές ο πελάτης πληρώνει ένα καλό κόστος για το βασικό μηχάνημα κι ύστερα πληρώνει μικρά-μικρά κόστη για τα αναλώσιμα (κάψουλες ή τόνερ).

 

Επειδή έχει ήδη πληρώσει το μεγάλο τίμημα του μηχανήματος αποθαρρύνεται να το αλλάξει και συνεχίζει να πληρώνει τα μικρά κόστη αναλωσίμων.

 

4. Ριζική αλλαγή δομής εξόδων

 

Όταν κάποιος καταφέρει να έχει μια εξοικονόμηση κόστους της τάξης του 30% και πάνω σε σχέση με τον ανταγωνισμό, τότε αυτομάτως μπορεί να χτίσει καλό business model μόνο και μόνο με βάση την ελκυστική τιμή.

 

Τυπικό παράδειγμα οι αεροπορικές εταιρίες χαμηλού κόστους τύπου Ryanair και Easyjet οι οποίες δομήθηκαν και πέτυχαν εμπορικά με βάση αυτό το χαρακτηριστικό του χτισίματος ολόκληρου του business model πάνω στη μείωση εξόδων.

 

5. Δημιουργία αξίας έξω από την επιχείρηση

 

Ένα ακραίο παράδειγμα είναι το Facebook. Όλη η αξία του Facebook (το περιεχόμενο, οι αλληλεπιδράσεις κλπ) δημιουργείται από τους χρήστες του. Το Facebook δεν παράγει κάτι, παρόλ’ αυτά καρπούται τα οφέλη.

 

Ένα άλλο παράδειγμα είναι μια πλατφόρμα με ενοικίαση σκαφών από τρίτους. Και πάλι η αξία δημιουργείται από τους ιδιοκτήτες των σκαφών, ωστόσο η πλατφόρμα καρπούται το κέρδος της, γιατί ακριβώς διευκολύνει τους πελάτες και τους ιδιοκτήτες σκαφών να έρθουν σε επαφή.

 

6. Επεκτασιμότητα

 

Το καλό επιχειρηματικό μοντέλο μπορεί να εξυπηρετήσει άλλον έναν πελάτη κι άλλον έναν κι άλλον ένα, χωρίς να αυξάνεται παρά ελάχιστα το κόστος του.

 

Παράδειγμα είναι η μηχανή αναζήτησης Google. Ο κάθε επιπλεόν πελάτης που ψάχνει αυξάνει το κόστος απειροελάχιστα σε σχέση με το υπάρχον κόστος.

 

Παράδειγμα από την άλλη πλευρά με δύσκολη επεκτασιμότητα, οι ιατρικές υπηρεσίες. Ο κάθε νέος ασθενής χρειάζεται κρεβάτι, χρειάζεται νοσοκόμα και γιατρό.

 

Επομένως για να μεγαλώσει η επιχείρηση απαιτούνται σημαντικοί πόροι και πολύ καλή διαχείριση.

 

Όσο πιο επεκτάσιμο (ή scalable) είναι ένα business model, τόσο πιο πετυχημένο.

 

7. Προστασία από τον ανταγωνισμό

 

Υπάρχουν κλάδοι της οικονομίας και επιχειρηματικά μοντέλα που έχουν κάποια ας τα πούμε στεγανά και δεν μπορεί κάποιος να εισέλθει εύκολα σε αυτόν τον τομέα.

 

Για παράδειγμα ασχολείται κάποιος με ένα υλικό βιοτεχνολογίας και το πατεντάρει στο τέλος. Εδώ έχουμε περίπτωση όπου και ο κλάδος είναι ειδικός, αλλά και διαθέτουμε προστασία πατέντας.

 

Ένας κλάδος ανοιχτός στον ανταγωνισμό είναι ο κλάδος εστίασης. Πολλοί μπορούν να ανοίξουν εστιατόρια και ταβέρνες κάτι που καθιστά πολύ ανταγωνιστικό τον κλάδο και τελικά αυτούς που καταφέρνουν να πετύχουν, πραγματικούς ήρωες.

 

Συμπεράσματα:

 

Οι τομείς που κρίνουν εάν ένα επιχειρηματικό μοντέλο είναι καλό ή εξαίρετο είναι οι εξής:

 

• Επαναλαμβανόμενα έσοδα
• Έσοδα πριν τα έξοδα
• Κόστoς αλλαγής παρόχου
• Ριζική αλλαγή δομής εξόδων
• Δημιουργία αξίας έξω από την επιχείρηση
• Επεκτασιμότητα
• Προστασία από τον ανταγωνισμό

 

Προσοχή, καμία επιχείρηση δεν μπορεί να τα έχει όλα αυτά στο βέλτιστο δυνατό πεδίο. Επίσης, υπάρχουν πολύ πετυχημένες επιχειρήσεις που στα περισσότερα από αυτά βρίσκονται στην εντελώς αντίθετη κατεύθυνση.

 

Η επιχειρηματικότητα είναι μια διαδικασία δημιουργική και δεν έχει μονόπλευρους κανόνες. Όλα τα παραπάνω δίνουν απλώς ιδέες για να χτίσει κάποιος ένα πιο καινοτόμο και αποδοτικό επιχειρηματικό μοντέλο.

 

Στο FinancialAdvisor.gr έχουμε δώσει πολλές φορές επιχειρηματικές συμβουλές με βάση τις παραπάνω αρχές, αλλά έχουμε δει και πάρα πολλές πετυχημένες επιχειρήσεις οι οποίες λειτουργούν απολύτως παραδοσιακά και χωρίς αυτές τις αρχές.

 

Σεβόμαστε απολύτως τον κάθε έναν που επιχειρεί μέσα στο περιβάλλον που ζούμε και προσπαθούμε κι εμείς να μαθαίνουμε συνεχώς ακόμη και από απλούς ανθρώπους.

 

Στόχος μας όμως είναι και να βλέπουμε τα καλύτερα παραδείγματα διεθνώς και να επιδιώκουμε την εφαρμογή νέων τρόπων προσέγγισης πελατών και αύξησης πελατείας με πιο έξυπνα επιχειρηματικά μοντέλα.

 

Εδώ, ολοκληρώνεται το κεφάλαιο της ανάλυσης του Business Model Canvas.

 

Επαναλαμβάνουμε κάτι που γράφουμε στην αρχή, ότι το business model είναι απαραίτητο συστατικό στοιχείο για το συνολικό επιχειρηματικό σχέδιο.

 

Ωστόσο, το επιχειρηματικό σχέδιο έχει πέρα από το business model ως συστατικά στοιχεία, την ανάλυση της αγοράς, το πλάνο εφαρμογής και την ομάδα υλοποίησης. Αυτά βλέπουμε παρακάτω.

 

Ανάλυση Αγοράς – Ανταγωνισμός

 

Γιατί είναι σημαντική η ανάλυση αγοράς;

 

Την ανάλυση αγοράς την κάνουμε σε κάθε επιχειρηματικό σχέδιο, διότι δείχνουμε στους ενδιαφερόμενους πόσο μεγάλη είναι η αγορά στο σύνολό της, σε ποια σημεία είμαστε καλύτεροι σε σχέση με άλλους ανταγωνιστές και τι οικονομική απόδοση θα μπορέσουμε να έχουμε.

 

Είναι σύνηθες να νομίζουν οι νεοεισερχόμενοι στην επιχειρηματικότητα ότι δεν έχουν ανταγωνισμό, γιατί αυτό που (θα) κάνουν είναι μοναδικό.

 

Όμως οι έμπειροι ακροατές τους θα σκεφτούν δύο πράγματα: είτε ότι δεν έχουν ιδέα και είναι ανώριμοι επιχειρηματικά είτε ότι η αγορά που στοχεύουν απλώς δεν υπάρχει ή είναι πολύ μικρή (συνηθισμένο στην καινοτομική επιχειρηματικότητα, όπου παρουσιάζονται και τα πιο υψηλά ποσοστά αποτυχίας).

 

Οι υποψήφιοι επιχειρηματίες βέβαια πάντα ακούνε από τον κοσμάκη (και δυστυχώς συνήθως μόνο από φίλους και συγγενείς) «Α, πολύ έξυπνη ιδέα, προχώρα την», ωστόσο οι ειδικοί στην επιχειρηματικότητα είναι δικαιολογημένα και βάσει στατιστικών πολύ πιο επιφυλακτικοί.

 

Τέλος, είναι πολύ σημαντικό για ένα business plan να δείχνει ανταγωνισμό, γιατί είναι και επικοινωνιακά πολύ σωστό: Όταν παραδέχεσαι ότι ο Α ανταγωνιστής έχει αυτό το μεγάλο δίκτυο και ο Β ανταγωνιστής κάνει αυτό το κομμάτι πολύ καλά, τότε είναι πολύ πιο εύκολο να πείσεις για έστω ένα-δύο σημεία που είσαι καλύτερος ακόμη κι από τον μεγαλύτερο ανταγωνιστή, άρα να πείσεις για το δικό σου business plan.

 

 

Ποιά είναι τα βασικότερα στοιχεία στην ανάλυση της αγοράς;

 

Τα σημαντικότερα στοιχεία στην ανάλυση της αγοράς είναι: 1. Το συνολικό μέγεθος της αγοράς 2. Η ανάλυση των ανταγωνιστών και 3. Οι τάσεις της αγοράς

 

1. Μέγεθος Αγοράς

 

Το μέγεθος της αγοράς είναι κάτι που φοβίζει ακόμη και τους πιο ειδικούς συμβούλους επιχειρήσεων.

 

Γιατί φοβίζει; Διότι είναι ένα νούμερο συγκεκριμένο για το οποίο κανένας δεν μπορεί να είναι σίγουρος και το οποίο ούτως ή άλλως αλλάζει δυναμικά από μέρα σε μέρα ανάλογα με τις πωλήσεις που γίνονται.

 

Ας πάρουμε ένα απλό παράδειγμα.

 

Προχθές με κάλεσαν φίλοι στο σπίτι τους στη Βέροια. Ξεκίνησα από Θεσσαλονίκη, φάγαμε όλοι μαζί έξω και οι φίλοι με κέρασαν. Το βράδυ επέστρεψα.

 

Ερωτήσεις: Από το σύνολο του λογαριασμού θα χωρίσουμε το τμήμα του επισκέπτη και θα το ορίσουμε ως τουριστικό εισόδημα, ενώ το άλλο όχι; Ποιά η συνέπεια εάν δεν κόπηκε απόδειξη κι αυτή η συναλλαγή δεν φαίνεται πουθενά;

 

Απάντηση: Κανένας δεν είναι σίγουρος. Μπορεί να βρούμε 10 ειδικούς που προτείνουν 10 διαφορετικές προσεγγίσεις.

 

Κι αυτό αφορά μία απλή συναλλαγή. Όταν πάμε να ορίσουμε μεγάλες αγορές είναι πανεύκολο να αποκλίνουμε.

 

Ακόμη κι έτσι όμως το επιχειρηματικό πλάνο απαιτεί ένα νούμερο: το μέγεθος της συνολικής αγοράς.

 

Τι είναι μέγεθος αγοράς;

 

Συνολικές ετήσιες πωλήσεις του προϊόντος ή της υπηρεσίας που διερευνούμε. Η αγορά μπορεί να είναι τοπική (π.χ. νομός Καβάλας), να αφορά ένα κράτος (ελληνική αγορά) ή και ευρύτερη αγορά (ευρωπαϊκή ή παγκόσμια αγορά).

 

Επίσης, εξειδικεύουμε με ποσότητες και αξίες των προϊόντων που καλύπτουν μια συγκεκριμένη ανάγκη.

 

Εάν το προϊόν μας είναι κάτι νέο και ειδικό που συμπεριλαμβάνεται σε ένα μπουκέτο υπηρεσιών που προσφέρουν οι ανταγωνιστές, τότε πρέπει να σπάσουμε με εκτιμήσεις μας το σύνολο και να βρούμε τι αντιστοιχεί στον δικό μας τομέα.

 

Για να διερευνήσουμε το μέγεθος μπορούμε να ξεκινήσουμε από το τμήμα πελατών μας. Μπορείτε να ανατρέξετε παραπάνω στο κεφάλαιο Ανάλυση Business Model Canvas > Τα εννέα τμήματα του Business Model Canvas > 2. Τμήματα Πελατών (customer segments).

 

Ένα παράδειγμα είναι ότι απευθυνόμαστε με το προϊόν μας σε ανθρώπους ηλικίας 65 ετών και άνω. Βρίσκουμε από την Eurostat ποιό το ποσοστό των Ευρωπαίων άνω των 65 ετών και προσπαθούμε να κάνουμε μια αναγωγή στον παγκόσμιο πληθυσμό.

 

Λαμβάνουμε υπόψη μας βέβαια την μεγαλύτερη γήρανση στην Ευρώπη σε σχέση με άλλες περιοχές, ωστόσο κανένας δεν θα μας ψέξει εάν αποκλίνουμε λίγο.

 

Το θέμα είναι με βάση κάποια αξιόπιστα στοιχεία από έγκυρες πηγές (όπως τη Eurostat, τον ΟΟΣΑ, την Παγκόσμια Τράπεζα κλπ) να μπορέσουμε να βγάλουμε συμπεράσματα κατά προσέγγιση για τη συνολική παγκόσμια αγορά.

 

Ένα παράδειγμα:

 

Ας πούμε ένα παράδειγμα για την Uber, που μάθαμε από έναν από τους πρώτους τρεις υπαλλήλους της, ο οποίος έγινε μετά διευθύνον στέλεχος σε μια ευρύτερη περιοχή της Γης.

 

Όταν ξεκινούσε η Uber, σαν ιδέα φαινόταν τεράστια. Πόση όμως θα μπορούσε να είναι η συνολική παγκόσμια αγορά;

 

Είχαν σκεφτεί τότε το εξής: Τα αυτοκίνητα παγκοσμίως είναι ένα δισεκατομμύριο. Εάν το κάθε όχημα κάνει μία διαδρομή την ημέρα και η διαδρομή αποδίδει στην Uber ένα δολάριο ΗΠΑ, τότε μιλάμε για μια συνολική ετήσια αγορά της τάξης των 365 δισεκατομυρίων δολαρίων.

 

Κάπως έτσι γίνονται οι αναγωγές και βγαίνουν τα νούμερα. Ο στόχος είναι να δείξουν σε όποιον αξιολογεί το επιχειρηματικό σχέδιο ότι πίσω από την επιχειρηματική προσπάθεια κρύβεται μια σημαντική αγορά.

 

Ο αξιολογητής του επιχειρηματικού σχεδίου θέλει να βεβαιωθεί ότι ακόμη κι αν πιάσει η επιχείρηση το 5% της συνολικής αγοράς, τότε και πάλι αξίζει να γίνει η επένδυση διότι υπάρχει καλή προοπτική και επαρκής αγορά.

 

Τις περισσότερες φορές βέβαια η αγορά πρέπει να είναι αρκετά συγκεκριμένη με βάση τα τμήματα πελατών (customer segments) στα οποία απευθυνόμαστε.

 

Με βάση αυτό δεν είναι κακό να πούμε για παράδειγμα ότι μία πατενταρισμένη συσκευή απευθύνεται σε 330.000 Ευρωπαίους ασθενείς αυτής της συγκεκριμένης πάθησης και αν ο καθένας από αυτούς αγοράσει τη συσκευή για 300 ευρώ, τότε θα μιλάμε για μια αγορά της τάξης των 100 εκατομμυρίων ευρώ.

 

 

2. Ανάλυση Ανταγωνισμού

 

Η ανάλυση του ανταγωνισμού περιλαμβάνει δύο στοιχεία α) τα μερίδια που έχουν οι ανταγωνιστές στην αγορά και β) ένα πινακάκι που συνοψίζει τι προσφέρει ο κάθε ανταγωνιστής, σε ποια σημεία είναι καλός και τέλος σε ποια σημεία είμαστε εμείς καλύτεροι.

 

• Μερίδια Αγοράς

 

Τα μερίδια αγοράς προκύπτουν από δύο ποιοτικά μεγέθη, α) την ποσότητα των πωλούμενων προϊόντων ή β) τις τελικές πωλήσεις.

 

Συνήθως σημαντικότερο νούμερο είναι τα έσοδα (πωλήσεις), αν και για κάποιες περιπτώσεις μπορεί να είναι σημαντική και η ποσότητα,.

 

Παράδειγμα ΠΛΑΣΜΑΤΙΚΟ: Στα smartphones μπορεί το μερίδιο αγοράς της Apple να είναι με βάση τα έσοδα 20%, αλλά με βάση τις συσκευές 5%.

 

Αυτό συμβαίνει διότι οι συσκευές είναι πολύ πιο ακριβές από τις άλλες και ενώ στην αγορά με όρους χρήματος η Apple έχει μερίδιο 20% στην αγορά με βάση τις λειτουργούσες συσκευές είναι μόλις 5%.

 

[Επαναλαμβάνουμε ότι το παράδειγμα είναι πλασματικό για να δείξουμε τη σημασία των πωλήσεων και τη σημασία των ποσοτήτων προϊόντων]

 

Σε κάποιες περιπτώσεις για στρατηγικούς λόγους μπορεί να είναι σημαντικότερο μέγεθος η ποσότητα και όχι ο τελικός τζίρος. Συνήθως μετράνε περισσότερο οι πωλήσεις.

 

 

• Πίνακας Ανταγωνιστών

 

Ένας τυπικός πίνακας του ανταγωνισμού (competition matrix) περιλαμβάνει τους τρεις-τέσσερις βασικότερους ανταγωνιστές μας και την απόδοσή τους σε διάφορους τομείς σε σχέση με εμάς.

 

Οι τομείς αυτοί μπορούν ενδεικτικά να είναι:

 

• Η χαμηλή τιμή
• Η ανώτερη ποιότητα
• Η εξυπηρέτηση των πελατών
• Η προσαρμογή του προϊόντος στα μέτρα του πελάτη (customization)
• Τα μοναδικά χαρακτηριστικά
• Η άμεση διανομή
• Η εξυπηρέτηση μετά την πώληση (after sales service)
• Οι ενημερώσεις-αναβαθμίσεις του προϊόντος
• Η εκπαιδευτική υποστήριξη (tutorials) για την ορθή χρήση των προϊόντων/υπηρεσιών

 

Αυτό το competition matrix είναι πιο λεπτομερές και ενδείκνυται να γίνεται σε περιπτώσεις με δύο-τρεις ανταγωνιστές. Υπάρχει και η πιο απλή μορφή του, αλλά επίσης αποδεκτή.

 

Μια πιο απλή μορφή πίνακα μπορεί να είναι πάλι ένας οριζόντιος ή κάθετος άξονας που να μας απαντά σε κάθε στήλη για την κάθε επιχείρηση στα εξής δύο ερωτήματα:

 

• Τι κάνουμε εμείς καλά που οι ανταγωνιστές δεν κάνουν και
• Τι κάνουν καλά οι ανταγωνιστές που δεν μπορούμε εμείς.

 

Και αυτό το δεύτερο απλοποιημένο πινακάκι είναι ένα από τα στοιχεία που εάν υπάρχει στο business plan, το βελτιώνει και δείχνει στους αξιολογητές μια γρήγορη συνοπτική εικόνα στην ανάλυση του ανταγωνισμού και της συνολικής αγοράς.

 

3. Οι τάσεις της αγοράς

 

Τελος, είναι σημαντικό να επενδύουμε σε έναν τομέα με έντονα ανοδική τάση.

 

Τα δεδομένα από διάφορα στοιχεία της αγοράς που δείχνουν καλές τάσεις, μπορούν να ενισχύσουν τα επιχειρήματά μας.

 

Υπάρχουν μικρά-μικρά στοιχεία που εάν τα συσχετίσουμε μεταξύ τους και τα παρουσιάσουμε σαν μια συνολική εικόνα της αγοράς, μπορούν να δείξουν ότι η αγορά μας είναι ανοδική (στο σύνολό της), οπότε θα επιχειρήσουμε σε έναν τομέα έχοντας από πίσω μας ευνοϊκό άνεμο.

 

Η αξιολόγηση και συνολική αποτίμηση της τάσης της αγοράς είναι ευθύνη αυτού που παρουσιάζει τα στοιχεία. Τις περισότερες φορές αυτός που αξιολογεί το business plan δεν έχει την λεπτομερή εικόνα που έχει η επιχείρηση, οπότε καλό είναι να μην εισέρχεται το business plan σε πολλές λεπτομέρειες που μπερδεύουν.

 

Από την άλλη πλευρά, έαν κάποια λεπτομερειακά δεδομένα είναι σημαντικά για τη συνολική εικόνα του business plan, πρέπει να παρουσιαστούν.

 

Έτσι, κλείνει και το κεφάλαιο της ανάλυσης της αγοράς και του ανταγωνισμού και πάμε στο επόμενο κεφάλαιο που είναι η εφαρμογή του σχεδίου.

 

 

Πλάνο Εφαρμογής

 

 

Το πλάνο εφαρμογής αντλεί στοιχεία από την επιστήμη του Project Management. Δείχνει ότι το σχεδιαζόμενο επιχειρηματικό πλάνο είναι υλοποιήσιμο εντός μιας καθορισμένης περιόδου και δεν είναι απλώς όνειρα και ευχές.

 

Για να το αποδείξουμε αυτό μέσα σε ένα business plan πρέπει να παρουσιάσουμε το project με αρχή, μέση και τέλος και κυρίως με χωριστές ενότητες υλοποίησης που αποδεικνύουν ότι ξέρουμε:

 

• ποιος υλοποιεί
• τι συγκεκριμένο κάνει
• από πότε μέχρι πότε θα το κάνει
• ποια είναι τα σημεία-σταθμοί (milestones)
• πώς θα αξιολογηθεί το πλάνο, εάν πέτυχε

 

Το κεφάλαιο αυτό είναι τεράστιο και δεν μπορούμε να επεκταθούμε πολύ. Εξάλλου υπάρχουν τόσα πολλά διαφορετικά επιχειρηματικά projects που καθίσταται δύσκολο να γραφτούν οδηγίες που να ισχύουν ευρέως.

 

Παρόλ’ αυτά πρέπει να έχουμε υπόψη ότι η επιστήμη του Project Management για αυτό ακριβώς υπάρχει, για να περιλαμβάνει πρακτικές από όλους τους τομείς και να δημιουργεί κοινούς κανόνες για όλα τα έργα.

 

Εδώ, θα δώσουμε απλώς κάποια βασική δομή και έξυπνες συμβουλές για να βοηθήσουμε σε μια συνοπτική κατανόηση του αντικειμένου με βάση τον επιχειρησιακό σχεδιασμό.

 

Σχεδόν κάθε πλάνο εφαρμογής (implementation plan) έχει δύο απαραίτητα γενικά δομικά στοιχεία και ένα πιο εξειδικευμένο.

 

ΕΑΝΑΛΑΜΒΑΝΟΥΜΕ: Μπορεί η παραπάνω δομή να μην εφαρμόζεται σε κάθε επιχειρηματικό σχέδιο, αλλά εφαρμόζεται σε ένα καλό ποσοστό.

 

Το πρώτο γενικό σκέλος αφορά την ανάπτυξη του προϊόντος (product development).

 

To δεύτερο γενικό σκέλος αφορά την επιχειρηματική ανάπτυξη του παραπάνω προϊόντος ή υπηρεσίας (business development), δηλαδή πώς θα το εισάγουμε στην αγορά.

 

Και το τρίτο εξειδικευμένο σκέλος αφορά ό,τι είναι εξειδικευμένη απαίτηση στον ιδιαίτερο τομέα του προϊόντος ή υπηρεσίας μας.

 

Παρακάτω θα δούμε τρία εξειδικευμένα παραδείγματα από τους τομείς τεχνητής νοημοσύνης, διαχείρισης ανοιχτών δεδομένων και ενός μηχανήματος στον τομέα υγείας.

 

Πριν πάμε όμως στις εξειδικευμένες απαιτήσεις, ας δούμε με ένα παράδειγμα τα δύο πρώτα σκέλη σε ένα πλάνο εφαρμογής.

 

Δείτε παρακάτω ένα πλάνο εφαρμογής που αφορά την ανάπτυξη προϊόντος λογισμικού.

 

 

Ακολουθεί η ανάλυση των επιμέρους εργασιών (tasks).

 

1. Ανάπτυξη Προϊόντος (Product Development)

 

Η πρώτη εργασία που παίρνει τον χαρακτηρισμό 1.1 ασχολείται με το χτίσιμο της γενικότερης αρχιτεκτονικής του συστήματος και μελετά τα δικαιώματα των χρηστών, τους περιορισμούς τους κλπ. Οργανώνει δηλαδή τη δομή του τεχνολογικού προϊόντος. Σύμφωνα με το πλάνο αυτή η εργασία κρατάει 2 μήνες (πάνω οριζόντιος άξονας).

 

Η δεύτερη εργασία υπό το 1.2 ακολουθεί την εργασία 1.1 και για αυτό βλέπουμε ότι ξεκινάει τον τρίτο μήνα αφού έχει διαμορφωθεί η συνολική αρχιτεκτονική. Σε αυτήν χτίζεται το Ελάχιστο Βιώσιμο Προϊόν (γνωστό ως MVP ή Minimum Viable Product στα Αγγλικά) που σημαίνει ότι έχουμε ολοκληρώσει ένα προϊόν με τα δύο-τρία βασικά του χαρακτηριστικά.

 

Αυτά τα χαρακτηριστικά επιτελούν τη βασική δουλειά που πρόκειται να κάνει το προϊόν μας και δείχνουν σε ενδιαφερόμενους τι είναι πάνω κάτω αυτό που προτείνουμε.

 

Το ιδανικό Minimum Viable Product (MVP) βέβαια είναι αρκετά αξιοπρεπές, ώστε δυνάμει να μπορεί να αγοραστεί από πελάτες. Αυτός είναι ο στόχος του. Όχι να γίνει best-seller αλλά να αγοραστεί και να δοκιμαστεί από αληθινούς πελάτες-χρήστες.

 

Οπότε είναι με τα ελάχιστα χαρακτηριστικά μεν, πλην όμως είναι προϊόν και βγαίνει στην αγορά.

 

Στο τρίτο στάδιο (υπό 1.3) λαμβάνουμε την ανατροφοδότηση από τους χρήστες. Τι τους άρεσε πιο πολύ; Τι χρησιμοποίησαν; Που βρήκαν δυσκολίες; Τι άλλο πρόσθετο θα θέλανε; Παίρνουμε την γνώμη των χρηστών, διότι αυτοί είναι που χρησιμοποιούν το προϊόν.

 

Στο τέταρτο στάδιο (υπό 1.4) αναπτύσσεται ένα beta προϊόν που έχει χαρακτηριστικά από αυτά που είχαμε σχεδιάσει εξαρχής να βάλουμε, αλλά και από ιδέες που λάβαμε από χρήστες.

 

Και τέλος (υπό 1.5) κάνουμε τις τελικές διορθώσεις σφαλμάτων, και πιστοποιούμε το προϊόν μας.

 

Σε όλη αυτή τη φάση δύο μπορούν να χαρακτηριστούν τα σημεία σταθμοί: α) το ελάχιστο βιώσιμο προϊόν στον 9ο μήνα και β) το τελικό προϊόν στον 24ο μήνα.

 

 

2. Επιχειρηματική Ανάπτυξη (Business Development)

 

Το πρώτο έργο στην επιχειρηματική ανάπτυξη (υπό 2.1) είναι η διάδοση αυτού που πάμε να κάνουμε. Στόχος είναι να προσελκύσουμε ενδιαφερόμενους, να τους βάλουμε να δοκιμάσουν και γιατί όχι να αγοράσουν το προϊόν μας.

 

Αυτό μπορεί να γίνει χωρίς ιδιαίτερα κόστη με δημιουργία ενός σχετικού Facebook Group ή εγγραφή και συμμετοχή σε αντίστοιχα ενεργά Facebook Groups.

 

Επίσης με τακτικό newsletter που ενημερώνει τους ενδιαφερόμενους για το στάδιο που βρισκόμαστε ή με επαφή με bloggers που γράφουν για τον κλάδο μας. Τέλος, με αφίσες-αναρτήσεις σε τοπικούς φορείς.

 

Το δεύτερο υπο-έργο (task) υπό τον αριθμό 2.2 αφορά τις συνεντεύξεις με ενδιαφερόμενους χρήστες του προϊόντος, έτσι ώστε να καταλάβουμε καλά τις απαιτήσεις των πελατών.

 

Μοιάζει με την ανατροφοδότηση που αναφεραμε παραπάνω υπό το 1.3, ωστόσο εδώ μπορεί τα ερωτήματα να είναι ευρύτερα. Πώς μας βρήκαν; Τι εικόνα τους δίνει η επιχείρησή μας; Τι άλλο θα θέλαν από την επιχείρηση συνολικά; Και πάλι από αυτές τις συνεντεύξεις θα λάβουμε ιδέες.

 

Το τρίτο υπο-έργο (υπό 2.3) σχετίζεται με μια συστηματική προσπάθεια μάρκετινγκ με δημιουργία περιεχομένου αλλά και προωθητικές ενέργειες. Περιεχόμενο είναι κάποια κείμενα που αφορούν την αγορά μας, είναι τα βίντεο επίδειξης του προϊόντος μας κλπ.

 

Προωθητικές ενέργειες είναι οι διαφημίσεις, οι ομιλίες σε τοπικά επιμελητήρια, σε φορείς που ασχολούνται με τον κλάδο μας και άλλες τέτοιες εκδηλώσεις εξωστρέφειας.

 

Το τέταρτο έργο (υπό 2.4) είναι προς το τέλος και αφορά την ειλικρινή αξιολόγηση του business model μας. Μετά από όσα έχουμε δει, καλό είναι να αναστοχαστούμε και να σκεφτούμε σε βάθος τι έχει δουλέψει, τι δεν πήγε καλά, ποιες προσδοκίες μας διαψεύστηκαν, πού πήραμε νέες ιδέες οι οποίες θέλουν όμως δουλειά μέχρι να τις υλοποιήσουμε κλπ.

 

Τέλος, υπό το 2.5 βρίσκεται το στάδιο αναζήτησης επενδυτών. Σε αυτό το στάδιο έχουμε να επιδείξουμε προϊόν, έχουμε λάβει ανατροφοδότηση από πελάτες, έχουμε να δείξουμε κάποια νούμερα, τα λεγόμενα KPIs (Key Performance Indicators).

 

Όλα αυτά σημαίνουν ότι είμαστε αρκετά ώριμοι να σηκώσουμε χρήματα από επενδυτές, έτσι ώστε να μπορεί να μεγαλώσει πιο γρήγορα το εγχείρημά μας.

 

Όχι μόνο λόγω χρημάτων αλλά και λόγω της εμπειρίας και του δικτύου που έχουν συνήθως αυτού του τύπου οι επενδυτές.

 

Οι τομείς α) Ανάπτυξης Προϊόντος και β) Επιχειρηματικής Ανάπτυξης είναι αρκετά κοινοί στα projects.

 

Πιθανώς όμως κάποια πιο εξειδικευμένα πράγματα να μην χωράνε στα παραπάνω πακέτα εργασιών, οπότε καλό είναι να κάνουμε κι ένα τρίτο πακέτο, εξειδικευμένο πάνω στον κλάδο που αφορά το προϊόν.

 

Παρακάτω θα δούμε τρια παραδείγματα από διαφορετικούς κλάδους για να το εξηγήσουμε.

 

 

3. Εξειδικευμένες Απαιτήσεις στο Πλάνο Εφαρμογής

 

Για παράδειγμα εάν το προϊόν μας αφορά τον τομέα των της τεχνητής νοημοσύνης, πρέπει να έχουμε ένα ειδικό σχέδιο που δείχνουμε πώς ακριβώς θα αναπτύξουμε την εφαρμογή της τεχνητής νοημοσύνης, τι δεδομένα θα χρησιμοποιήσουμε, με ποιούς θα συνεργαστούμε, εάν θα αγοράσουμε ή θα κατοχυρώσουμε κάποια πατέντα κλπ.

 

Εάν το προϊόν μας αφορά τη διαχείριση ανοιχτών δεδομένων (open data) θα παρουσιάσουμε τη μεθοδολογία μας για να επεξεργαστούμε τα δεδομένα, ποια ακριβώς δεδομένα θα λαμβάνουμε, τι κάνουμε όταν δεν υπάρχουν δεδομένα, πως θα γίνει τεχνικά η επεξεργασία στη βάση δεδομένων μας κλπ.

 

Εάν το προϊόν μας αφορά ένα μηχάνημα στον τομέα της υγείας, θα συγκεντρώσουμε την ευρωπαϊκή νομοθεσία που δείχνει ότι το εγχείρημα είναι ηθικά αποδεκτό, τι τεστ θα κάνουμε, από ποιους δημόσιους φορείς θα λάβουμε άδειες, με ποιους δημόσιους ή ιδιωτικούς φορείς θα συνεργαστούμε, εάν θα αγοράσουμε ή κατοχυρώσουμε πατέντες κλπ

 

Σε αυτό το τρίτο πακέτο εργασιών παρουσιάζουμε πράγματα εξειδικευμένα πάνω στον τομέα, πλην όμως δοσμένα με τρόπο που να τα κατανοεί ένας υποψήφιος επενδυτής, ο οποίος δεν έχει εντρυφήσει στον εξειδικευμένο τομέα με τον οποίο ασχολούμαστε.

 

Εάν τα επιμέρους υπο-έργα (tasks) τύπου 3.1, 3.2 κλπ είναι λίγα, τότε πιθανώς μπορούν να ενταχθούν και στην ανάπτυξη του προϊόντος (υπό 1.4, 1.5 κλπ)

 

Σε κάθε περίπτωση όλα αυτά είναι ενδεικτικά και στόχο έχουν να δώσουν ιδέες.

 

Οπότε συνοψίζοντας: Μία από τις ιδέες είναι να χωρίσουμε το πλάνο εφαρμογής σε 1) Ανάπτυξη Προϊόντος και 2) Επιχειρηματική Ανάπτυξη κι εάν υπαρχουν ειδικές λεπτομέρειες να προσθέσουμε κι ένα τρίτο πακέτο εργασιών με Ειδικές Απαιτήσεις του προϊόντος μας.

 

Ωστόσο, η ζωή και τα εγχειρήματα είναι πολύ πιο σύνθετα απ΄ όσο αντιλαμβάνονται οι τρίτοι απ΄ έξω. Οπότε όσο πιο πολύ εργαστεί κάποιος στο δικό του πλάνο, τόσο πιο ωραίες προσεγγίσεις θα βρει που αποφεύγουν το πιο πάνω μοντέλο που προτείναμε.

 

Θα τονίσουμε και πάλι ότι ο στόχος του business plan και του πλάνου εφαρμογής είναι να γίνουν κατανοητά από τον μέσο αξιολογητή. Εάν δεν καταλαβαίνει ο αξιολογητής, έχουμε αποτύχει.

 

Ομάδα Υλοποίησης

 

Ένα απ΄ τα πιο σημαντικά τμήματα στα επιχειρηματικά σχέδια είναι η ομάδα που υλοποιεί. Αναφέρουμε ομάδα και όχι μεμονωμένος επιχειρηματίας, διότι πλέον είναι σχεδόν κανόνας ότι οι αξιολογητές των επιχειρηματικών σχεδίων ζητάνε υλοποίηση από ομάδες. Μάλιστα τα μέλη καλό είναι να έχουν συμπληρωματικά προσόντα.

 

Ο μοναχικός καβαλάρης, ο οραματιστής, ο άνθρωπος που φέρνει την επανάσταση είναι κάτι που «πουλάει» σαν ιστορία, αλλά δύσκολα επιβεβαιώνεται από την πραγματικότητα.

 

Κι αν ψάξει κάποιος σε βιογραφίες μεγάλων επιχειρηματιών θα δει ότι ο Bill Gates είχε μαζί του τον Paul Allen, o Steve Jobs τον Steve Wozniak κι ο Warren Buffett τον Charlie Munger.

 

Στο επιχειρησιακό σχέδιο αυτοί που αξιολογούν θέλουν να δουν ότι υπάρχει δεμένη ομάδα, υπάρχουν συμπληρωματικά στοιχεία, όπου ο ένας ξέρει προγραμματισμό, ο άλλον έχει δουλέψει σε marketing, o τρίτος είναι διδακτωρικός ερευνητής και κατέχει καλά ένα συγκεκριμένο αντικείμενο κλπ.

 

Η ομάδα πρέπει καταρχήν να διαφημίσει καλά τα προσόντα της. Ο καθένας γράφει ένα σύντομο βιογραφικό του, αλλά καλό είναι οι τρίτοι να ρίχνουν μια ματιά και να τονίζουν περισσότερο τα θετικά χαρακτηριστικά που έχει το μέλος.

 

Κι αυτό διότι πολλές φορές παρατηρείται ότι αυτός που γράφει τα προσόντα του κάνει λεπτομερείς αναφορές σε διάφορα στοιχεία, χωρίς να τονίζει αυτά τα θετικά του χαρακτηριστικά για τα οποία είναι το ιδανικό μέλος σε αυτήν την ομάδα και τα οποία αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για να χτιστεί ένα κατάλληλο προϊόν.

 

Σε διάφορες μελέτες στη Silicon Valley έχει αποδειχθεί ότι ο ιδανικός αριθμός αρχικών μελών σε μια startup επιχείρηση είναι κοντά στα τρία και ο μέσος όρος ηλικίας των πετυχημένων ιδρυτών είναι 37 ετών.

 

Και πάλι όμως υπάρχουν πολλά άλλα παραδείγματα με τεράστιες επιτυχίες. Γενικά τα στατιστικά δεν πρέπει να αποθαρρύνουν κανέναν που έχει όρεξη και πάθος να υλοποιήσει ωραία πράγματα.

 

Αυτή η όρεξη και το πάθος λοιπόν πρέπει να αποτυπωθούν και στο χαρτί. Το business plan για τους (επίδοξους) επιχειρηματίες μπορεί να σημαίνει πολλά χρήματα, ωστόσο για τους αξιολογητές είναι ένα κείμενο που πρέπει να τους διευκολύνουμε να διαβάσουν.

 

Οι αξιολογητές δεν γνωρίζουν τους επίδοξους επιχειρηματίες κι από χθες, οπότε ο τρόπος που επικοινωνείται το μήνυμα μέσα από το επιχειρηματικό σχέδιο είναι σημαντικός.

 

Κάθε λέξη λοιπόν που γράφεται είναι κρίσιμη και καλό είναι να διπλοελέγχει και τριπλοελέγχει η ομάδα όλα τα κείμενα.

 

Έτσι κλείνουμε και το κεφάλαιο της Ομάδας Υλοποίησης. Ανακεφαλαιώνουμε λέγοντας ότι στο δεύτερο κεφάλαιο αναλύσαμε το Business Model Canvas, στο τρίτο κεφάλαιο αναφερθήκαμε στην Ανάλυση Αγοράς, στο τέταρτο κεφάλαιο στο Πλάνο Εφαρμογής και στο Πέμπτο στην Ομάδα Υλοποίησης.

 

 

Παραδείγματα Business Plan

 

 

Υπάρχουν πάρα πολλά υποδείγματα επιχειρηματικών σχεδίων. Ένα στοιχειώδες πρότυπο μπορεί να θεωρηθεί το Business Model Canvas, που αναλύσαμε παραπάνω.

 

Ωστόσο τονίσαμε ότι ένα ολοκληρωμένο business plan έχει απαραιτήτως και τις ενότητες: α) της Ανάλυσης Αγοράς β) του Πλάνου Εφαρμογής και γ) της Ομάδας Υλοποίησης.

 

Ιδίως αυτή η τελευταία ενότητα με την Ομάδα Υλοποίησης, αφορά τα επιχειρηματικά σχέδια για νέες επιχειρήσεις, που κατατίθενται δηλαδή σε διαγωνισμούς καινοτομίας ή σε υποψηφιότητες για επιδοτήσεις επιχειρηματικότητας ή αιτήσεις για εισαγωγή σε επιχειρηματικούς επιταχυντές (accelerators) ή θερμοκοιτίδες (incubators).

 

Παρακάτω θα δούμε τρία πρότυπα επιχειρηματικά σχέδια για μια νέα επιχείρηση. Ξανατονίζουμε ότι ακόμη και οι παλιές επιχειρήσεις καλό είναι να αναθεωρούν τακτικά το επιχειρησιακό τους σχέδιο, γιατί έτσι χαράζουν πιο έξυπνες στρατηγικές.

 

Ωστόσο, πιο κάτω θα παρουσιάσουμε τρία δείγματα business plan νέας επιχείρησης, γιατί κυρίως για νέες επιχειρήσεις προκύπτει περισσότερο η ανάγκη.

 

 

1o Υπόδειγμα Επιχειρηματικού Σχεδίου. Απλοποιημένο.

 

Το δείγμα αυτό έχει σχεδιαστεί από τον Guy Kawasaki κι αποτελεί ένα σύντομο πρότυπο για παρουσίαση επιχειρηματικού σχεδίου κυρίως σε υποψήφιους επενδυτές. Μπορείτε να κατεβάσετε το αρχείο: Pitch Deck Template by Guy Kawasaki σε μορφές .ppt και .pptx εδώ:

Guy_Kawasaki_Pitch_Outline_Example

Guy_Kawasaki_Pitch_Outline_Example-pptx

 

Έχει 11 διαφάνειες και περιλαμβάνει όλα τα απαραίτητα στοιχεία για να πείσεις έναν επενδυτή χωρίς να κουράσεις.

 

1. Στοιχεία εταιρίας, εταίρων σαν πρόσωπα, emails, τηλέφωνο, ιστοσελίδα.

 

2. Περιγραφή με το πολύ 10-15 λέξεις, ακριβώς τι κάνει η επιχείρηση και ποιοι είναι οι πελάτες. Καλό είναι να συνοδεύεται κι από μια δυνατή φωτογραφία. Το κείμενο πρέπει να ειναι δοκιμασμένο σε πολλούς ακροατές και πρέπει να το καταλαβαίνουν οι περισσότεροι άνθρωποι.

 

3. Πόνος/Ευκαιρία. Ποιο πρόβλημα επιλύεις; Πού πονάνε οι πελάτες κι εσύ τους βρίσκεις λύση; Πόσοι άνθρωποι ή επιχειρήσεις έχουν αυτό το πρόβλημα;

 

4. Μυστική Συνταγή. Ποια είναι τα πλεονεκτήματα που έχει η ιδέα/επιχείρηση τα οποία σε κάνουν καλύτερο από τους ανταγωνιστές; Μπορεί τα πλεονεκτήματα να έχουν σχέση με την ποιότητα των ανθρώπων ή με ειδική τεχνολογία κλπ. Πρέπει να δείξεις γιατί είσαι διαφορετικός και μπορείς να πετύχεις.

 

5. Επίδειξη. Καλό είναι να υπάρχει ένα μονόλεπτο επεξηγηματικό βιντεάκι που να δείχνει πώς είναι το προϊόν ή η λύση.

 

6. Πώς θα εισάγεις το προϊόν στην αγορά; Τι κίνητρα θα δώσεις στους πρώτους πελάτες; Απαιτούνται συγκεκριμένες μέθοδοι. Όχι ατάκες τύπου «θα κάνουμε viral βιντεάκια» και «είμαστε τόσο καλοί που θα μας διαδίδουν από στόμα σε στόμα». Συγκεκριμένες πρακτικές που καλό είναι να υπάρχει αποδεδειγμένη προηγούμενη καλή χρήση τους.

 

7. Ανταγωνισμός. Σύντομο πινακάκι που εξηγεί τι κάνουν καλά οι τρεις τέσσερις ανταγωνιστές μας που δεν μπορούμε ακόμη να κάνουμε εμείς και τι κάνουμε εμείς καλά που δεν μπορούν όμως οι ανταγωνιστές μας.

 

8. Επιχειρηματικό μοντέλο. Τελικά πώς θα δημιουργεί κέρδη αυτό το προϊόν/υπηρεσία; Μην χρησιμοποιείς πολλές και διαφορετικές ροές εσόδων, αλλά εξήγησε πολύ καλά την καλύτερη χρηματική ροή και πρόσθεσε ότι θα δοκιμάσουμε και άλλους συγκεκριμένους τρόπους.

 

9. Χρηματοοικονομικές προβλέψεις. Προβλέψεις 5ετίας για πελάτες, αριθμό υπαλλήλων, έσοδα, έξοδα, κέρδη. Τα νούμερα να είναι φιλόδοξα, γιατί κανένας δεν θα ενδιαφερθεί για μια επιχείρηση που σε 5 χρόνια θα έχει πωλήσεις 150.000 ευρώ (καλό για όποιον το καταφέρει, αλλά όχι για επενδυτή). Από την άλλη πλευρά, να μην είναι τόσο υπεραισιόδοξα, γιατί συνεπάγονται έλλειψη αξιοπιστίας.

 

10. Ομάδα. Τα κύρια πρόσωπα και αναγνωρίσιμα επιτεύγματά τους. Ενδεχομένως θέσεις κι εταιρίες που εργάστηκαν παλιά, ακαδημαϊκά κι εμπορικά επιτεύγματά τους. Λίγα λόγια που τονίζουν γιατί αυτοί οι άνθρωποι μπορούν να τρέξουν το εγχείρημα.

 

11. Τωρινό Σημείο. Πού βρισκόμαστε σήμερα; Ποιοι είναι οι άμεσοι στόχοι και πότε; Πότε θα έρθει ο πρώτος πελάτης;

 

 

 

2ο Υπόδειγμα Επιχειρηματικού Σχεδίου. Η Δομή του Προγράμματος ΕΣΠΑ – Νεοφυής Επιχειρηματικότητα 2016.

 

Γενικά τα ΕΣΠΑ προγράμματα έχουν περισσότερες ενότητες και πεδία γραφής κειμένου απ΄ όσο απαιτούν αντίστοιχα προγράμματα στο εξωτερικό.

 

Κάποιες ενότητες αλληλοκαλύπτονται, σε κάποιες έχουμε αναφέρει τα στοιχεία και αλλού, αλλά τα ξαναζητάνε. Είναι γενικά πιο σύνθετη διαδικασία απ΄ όσο θα μπορούσε.

 

Ας δούμε παρακάτω τη δομή από ένα από τα τελευταία προγράμματα, την Νεοφυή Επιχειρηματικότητα, Α’ κύκλος, 2016.

 

Χωρίζεται σε πέντε μεγάλες ενότητες: Α) Επιχειρηματικό Σχέδιο Β) Ωριμότητα Επιχειρηματικού Σχεδίου Γ) Καινοτομία Επιχειρηματικού Σχεδίου Δ) Βιωσιμότητα Νεοφυούς Επιχείρησης και Ε) Χαρακτηριστικά Εταίρων.

 

 

Α) Επιχειρηματικό Σχέδιο

 

1. Γενική και σύντομη περιγραφή του επιχειρηματικού σχεδίου. Μία σύνοψη τού τι προσφέρουμε και σε ποιους πελάτες. Είναι αυτό που θα λέγαμε, αν βγαίναμε σε ένα τηλεοπτικό κανάλι και είχαμε στη διάθεσή μας 40-50 δευτερόλεπτα.

 

2. Ανάλυση της Επιχειρηματικής Ιδέας (από πού προέκυψε, ποιο το πρόβλημα, τι πάει να επιλύσει;). Ποια τα παραγόμενα προϊόντα/υπηρεσίες; Ποια η αγορά στόχος (πελάτες);

 

3. Συνάφεια του επιχειρηματικού σχεδίου με στρατηγική έξυπνης εξειδίκευσης στην περιφέρεια στην οποία σχεδιάζεται να εγκατασταθεί η επιχείρηση. Εδώ ψάχνουμε κάποια πινακάκια και τεκμηριώνουμε για παράδειγμα ότι αυτό που προτείνουμε εντάσσεται στις Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών που αποτελούν έξυπνη εξειδίκευση για την Περιφέρεια Κεντρικής Μακεδονίας.

 

4. Βαθμός πρωτοτυπίας. Ποια είναι τα διαθέσιμα προϊόντα τώρα στην αγορά και πού είμαστε εμείς πρωτότυποι σε σχέση με αυτούς; Τι διαφορετικό κάνουμε; Τι προσθέτουμε; Τι απλοποιούμε; Γιατί είμαστε φθηνότεροι;

 

5. Κατάσταση της αγοράς του κλάδου δραστηριοποίησης. Τι εξελίξεις συμβαίνουν τα τελευταία χρόνια στον κλάδο; Ποιες είναι οι τάσεις του; Τι πρόσθετα προβλήματα αντιμετωπίζουν οι καταναλωτές και αξίζει να πάρουν τα προϊόντα μας;

 

6. Στοιχεία Ανταγωνιστικότητας Προϊόντος/Υπηρεσίας. Γιατί είναι το προϊόν μας καλύτερο με κριτήριο την τιμή και την ποιότητά του; Καλό είναι να ποσοτικοποιήσουμε το πόσο καλύτερο είναι. Ας πούμε θα έχουμε εξοικονόμηση για τον καταναλωτη της τάξης του 20%. Ή για τα ίδια χρήματα το δικό μας προϊόν θα αντέχει διπλάσιο χρόνο.

 

7. Ολοκληρωμένος Χαρακτήρας της Επένδυσης. Η επένδυση επαρκεί για να χτιστεί προϊόν τελικό ή θα χτιστεί κάτι βασικό και χρειάζονται κι άλλοι πόροι για να ολκληρωθεί το προϊόν; Επίσης, εάν χτιστεί ολοκληρωμένο προϊόν, θα είναι το μοντέλο εύκολα επεκτάσιμο και σε άλλες αγορές και άλλους καταναλωτές, με μικρή αύξηση του κόστους;

 

8. Περιγραφή ενεργειών προώθησης του προϊόντος/υπηρεσίας. Ποιες οι πρακτικές και πολιτικές marketing; Οι πολιτικές πρέπει να είναι συγκεκριμένες και πολύ στοχευμένες στους πελάτες στόχους μας. Δεν αρκεί το να γράψουμε «διαφημίσεις adwords ή facebook». Πρέπει να πούμε σε ποιες επαγγελματικές ενώσεις θα απευθυνθούμε, ποια είναι τα τωρινά ενεργά Facebook Groups και LinkedIn Groups και πόσα μέλη έχουν, ποια events του κλάδου υπάρχουν; Απαιτούνται συγκεκριμένες τακτικές.

 

 

Β) Ωριμότητα Επιχειρηματικού Σχεδίου

 

1. Χρονοδιάγραμμα ανάπτυξης παραγωγικής εγκατάστασης προϊόντος/υπηρεσίας. Είναι εφικτή η υλοποίηση εντός του απαιτούμενου χρονοδιαγράμματος; Είναι ώριμο το σχέδιο χωριζόμενο σε ενότητες εργασιών και τεμαχίζοντας τις επιμέρους ενότητες σε χωριστά έργα (tasks); Εδώ μπορείτε να δείτε παραπάνω, τον τομέα Πλάνο Εφαρμογής, που προσφέρει κάποιες γρήγορες λύσεις.

 

2. Απαιτήσεις αδειοδότησης. Απαιτείται κάποια ειδική άδεια; Ας πούμε αρκετές βιοτεχνικές/βιομηχανικές δραστηριότητες απαιτούν περιβαλλοντική άδεια ή άδεια εγκατάστασης εντός συγκεκριμένης ζώνης κλπ

 

3. Προοπτικές πωλήσεων των προϊόντων/υπηρεσιών του επιχειρηματικού σχεδίου. Υπάρχουν ήδη συμβάσεις πώλησης με συνεργάτες ή πελάτες; Υπάρχουν έστω προσύμφωνα με υπεργολάβους, αντιπροσώπους και γενικά κάτι έγγραφο που να αποδεικνύει ότι έχει γίνει προεργασία στον τομέα των πωλήσεων; Κι αν δεν υπάρχουν μην αγχώνεστε, οι περισσότερες υποψήφιες επιχειρήσεις στην καινοτομική επιχειρηματικότητα δεν έχουν κάτι υπογεγραμμένο από πριν.

 

Γ) Καινοτομία Επιχειρηματικού Σχεδίου

 

1. Ο εταίρος ή οι εταίροι διαθέτουν κατοχυρωμένο δίπλωμα ευρεσιτεχνίας ή έναν οποιονδήποτε τίτλο αναγνώρισης πνευματικής ιδιοκτησίας; Εάν ναι, εξετάζεται εάν είναι εθνική η πατέντα ή Ευρωπαϊκή. Επίσης μετράει θετικά και να έχει υποβληθεί αίτημα για πατέντα.

 

2. Υπάρχει διάκριση του προϊόντος ή υπηρεσίας του επιχειρηματικού σχεδίου σε διαγωνισμό καινοτομίας; Ακόμη και η συμμετχή προσμετράται θετικά. Τα δε βραβεία 1ης, 2ης ή 3ης θέσης δίνουν το μέγιστο των βαθμών.

 

3. Υπάρχει έγκριση για συμμετοχή σε επιχειρηματικές δομές, όπως τεχνολογικά πάρκα, θερμοκοιτίδες νέων επιχειρήσεων, προ-θερμοκοιτίδες, τεχνοκυψέλες κλπ;

 

4. Επίπεδο ωριμότητας του καινοτόμου προϊόντος ή υπηρεσίας. Είναι το προϊόν έτοιμο για παροχή. Είναι έτοιμο για να παραχθεί. Εάν όχι, έχει ώριμο σχεδιασμό; Υπάρχει κάποια πειραματική επίδειξη; Ή μήπως έχει σχεδιαστεί μόνο θεωρητικά;

 

 

Δ) Βιωσιμότητα Νεοφυούς Επιχείρησης

 

1. Υπάρχει εκδήλωση ενδιαφέροντος από venture capitals ή πρόθεση δανειοδότησης από τράπεζες; Λίγο δύσκολο στη σημερινή εποχή, αλλά όποιος έχει τέτοιο ενδιαφέρον, δείχνει επίσης ότι το επιχειρηματικό σχέδιο έχει πείσει και άλλους. Επομένως αποκτά μεγαλύτερη αξιοπιστία.

 

2. Προβλέψεις Εσόδων – Εξόδων της επιχείρησης. Τεκμηριώνται σωστά οι δαπάνες που προβλέπονται; Εάν έχουμε ξεχάσει κάτι βασικό στα κόστη μας, θα χάσουμε πολύ σε φερεγγυότητα. Οι προβλέψεις εσόδων είναι λογικές και τεκμηριωμένες; Πρέπει να είμαστε φιλόδοξοι, αλλά όχι υπερφίαλοι στα νούμερά μας. Είναι μια λεπτή ισορροπία.

 

 

Ε) Χαρακτηριστικά Εταίρων

 

1. Τίτλοι Σπουδών. Με βαση αυτό το πρόγραμμα ΕΣΠΑ, κάθε μεταδευτεροβάθμιος ή τριτοβάθμιος τίτλος σπουδών είχε την ίδια βαρύτητα. Δηλαδή το ΙΕΚ, το πρώτο πτυχίο, το μεταπτυχιακό και το διδακτορικό είχαν την ίδια βαρύτητα.

 

2. Συνάφεια τίτλου σπουδών με το επιχειρηματικό σχέδιο. Εδώ σε περιπτώσεις που δεν είναι προφανής η συνάφεια, καλό είναι να γράψουμε ένα καλό κειμενάκι τεκμηρίωσης. Είναι στο χέρι μας να πείσουμε, γιατί εμείς ξέρουμε καλύτερα το επιχειρηματικό σχέδιο και το περιεχόμενο των σπουδών μας.

 

3. Επαγγελματική εμπειρία. Είναι ένα αντικειμενικό κριτήριο και στη συγκεκριμένη περίπτωση βαθμολογούσε με άριστα την εμπειρία άνω των 5 ετών και διαβαθμισμένα την εμπειρία από 0-5 έτη.

 

4. Εταιρική Σύνθεση. Εξετάζεται εάν οι εταίροι (που πρέπει να είναι δύο ή παραπάνω) έχουν συμπληρωματικές ειδικεύσεις και δεξιότητες, έτσι ώστε να μπορούν να καλύψουν όλο το εύρος απαιτήσεων του επιχειρηματικού σχεδίου.

 

3ο Υπόδειγμα Επιχειρηματικού Σχεδίου. Δείγμα από ένα Ευρωπαϊκό Πρόγραμμα Καινοτομίας στο Λογισμικό, το FIWARE

 

 

Στο πρότυπο αυτό οι θεματικές ενότητες είναι ξεκάθαρες, χωρίς πιθανότητα αλληλοεπικαλύψεων και άσκοπων επαναλήψεων. Επίσης υπάρχει αρκετή ευελιξία ως προς το γράψιμο.

 

Δίνουν δηλαδή ένα μέγιστο μέγεθος ανά ενότητα (του τύπου δύο σελίδες Word), αλλά χωρίς να περιορίζουν σε λέξεις τις διάφορες υποενότητες.

 

Δίνουμε templates από δύο διαφορετικά υπο-προγράμματα FIWARE, το Fi-Adopt και το Finodex:

 

FIADOPT_SME_Proposal_Template

FINODEX_proposaltemplate

 

 

Αμέσως παρακάτω αναλύουμε το υποπρόγραμμα Finodex, το οποίο αφορούσε συγκεκριμένα χρήση ανοιχτών δεδομένων (open data).

Παραλείπουμε την ανάλυση της χρήσης τεχνολογιών FIWARE, γιατί ήταν μια συγκεκριμένη απαίτηση για το συγκεκριμένο πρόγραμα και μόνο. Όλα τα άλλα τμήματα όμως των απαιτήσεων του προγράμματος εφαρμόζονται σε όλα τα business plans.

 

 

Α) Τεχνική Αρτιότητα

 

 

1. Υπόβαθρο και Ιδέα. Απαιτείται μια περιγραφή του περιβάλλοντος και πώς έχει προκύψει η σύλληψη της ιδέας.

 

2. Στόχοι. Περιγραφή και γενικού στόχου, αλλά και ειδικών στόχων του project. Ο γενικός στόχος απαντά στο ερώτημα «Γιατί γίνεται αυτό το project; Τι πάει να προσφέρει;» Οι ειδικοί στόχοι απαντούν στην ερώτηση «Ποια συγκεκριμένα πράγματα θέλουμε να πετύχουμε μέσα στο project;» Οι ειδικοί στόχοι πρέπει να είναι μετρήσιμοι. Απαιτούνται συγκεκριμένοι αριθμοί.

 

3. Τεχνική περιγραφή. Περιγραφή των δράσεων που θα λάβουν χώρα από την τεχνική σκοπιά. Ένα σύντομο πλάνο έργων που λαμβάνει υπόψη τις προθεσμίες που έχουν τεθεί από την προκήρυξη του προγράμματος και τις διάφορες φάσεις που προβλέπει. Επιβάλλεται η χρησιμοποίηση Gantt Chart, για να οπτικοποιηθεί η όλη εξέλιξη του project. Σε γενικές γραμμές αυτό το project απαντά στο ερώτημα «πώς κάνουμε τα πράγματα στο project; Ποια συγκεκριμένα πακέτα εργασιών και καθήκοντα (tasks) θα υλοποιήσουν τους ειδικούς στόχους μας;»

 

 

Β) Επίπτωση

 

 

1. Πρόταση Αξίας. Τι θα κάνει το προϊόν ή η υπηρεσία; Τι θα προσφέρει στους καταναλωτές;

 

2. Αγορά. Περιγραφή της γενικής κατάστασης της αγοράς του προϊόντος μας. Πόση είναι η αγορά στο σύνολό της; (με αριθμούς) Ποια είναι τα εναλλακτικά ή παρόμοια προϊόντα στην αγορά; Γιατί το δικό μας είναι καλύτερο;

 

3. Πελάτες. Ποιοι είναι οι πελάτες; Γιατί είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν και πόσο είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν; Πώς σκοπεύεις να τους προσεγγίσεις; Ποσοτικοποίησε πόσοι χρήστες ή πελάτες θα δοκιμάσουν το προϊόν ή την υπηρεσία σου στη διάρκεια της φάσης ανάπτυξης του προϊόντος.

 

4. Κοινωνική επίπτωση. Πώς είναι το προϊόν σου καλό σε μια ευρύτερη έκταση, δηλαδή καλό για την κοινωνία, καλό για το περιβάλλον, καλό για τη διευκόλυνση νέων επιχειρηματικών προσπαθειών κλπ. Απαιτείται και πάλι ποσοτικοποίηση, δηλαδή νούμερα που να αποδεικνύουν την κοινωνική επίπτωση.

 

 

Γ) Εμπειρία

 

 

1. Περιγραφή επιχείρησης ή ομάδας. Κλάδος δραστηριοποίησης της επιχείρησης, μέγεθος κλπ

 

2. Περιγραφή προσωπικού. Ονόματα και σχετική εμπειρία των ανθρώπων που εμπλέκονται στο project. Ένας ορίζεται ως συντονιστής. Αποφυγή μακρών περιγραφών και άσχετων με το project βιογραφικών στοιχείων (όπως τι γλώσσες μιλάνε και πόσα μεταπτυχιακά έχουν). Παρουσίαση μόνο των στοιχείων που σχετίζονται με το έργο.

 

3. Προηγούμενα projects. Links και περιγραφές από άλλα έργα, τα οποία μπορούν να αποδείξουν ότι τα άτομα και η ομάδα συνολικά μπορεί να ολοκληρώσει το τρέχον υποψήφιο project.

 

4. Εμφανίσεις σε μέσα ενημέρωσης ή στο internet είτε εξαιτίας αυτής της ιδέας είτε εξαιτίας άλλων.

 

 

Συμπεράσματα

 

 

Το Business Plan ή καλύτερα όπως το λέμε στα ελληνικά το επιχειρηματικό σχέδιο είναι ένα έγγραφο που περιλαμβάνει όλα τα απαραίτητα στοιχεία που δείχνουν από τη μία πλευρά τη στρατηγική κατεύθυνση της επιχείρησης και από την άλλη πλευρά λεπτομερή στοιχεία στο τι ακριβώς θα κάνει η επιχείρηση και γιατί μπορεί να είναι πετυχημένη.

 

Μια καλή αρχή για κάποιον που δεν έχει προηγούμενη γνώση είναι να προσπαθήσει να συμπληρώσει τις εννέα ενότητες του Business Model Canvas. Εάν είναι ευχαριστημένος, τότε μπορεί να προχωρήσει και Στο Χτίσιμο Ομάδας, στην Ανάλυση της Αγοράς και το Πλάνο Εφαρμογής.

 

Βέβαια έως σήμερα πολλές επιχειρήσεις κι επιχειρηματίες ξεχώρισαν χωρίς να τα ξέρουν όλα αυτά. Αυτά αποτελούν καλές πρακτικές που εφαρμόζονται διεθνώς και για την τυπική αποτύπωση ενός business plan στο χαρτί, αλλά και για να σκεφτεί πιο στρατηγικά η εκτελεστική ομάδα μιας υπάρχουσας επιχείρησης.

 

Δεν είναι άναγκη για να πετύχει κάποιος στην επιχειρηματική του προσπάθεια, να έχει ένα business plan, όπως έχει αποτυπωθεί εδώ. Σίγουρα όμως δουλεύει με ένα δικό του επιχειρηματικό πλάνο, ας το πούμε ιδιότυπο.

 

Ωστόσο για να πάρει χρηματοδότηση από ΕΣΠΑ ή από άλλα Ευρωπαϊκά προγράμματα, δάνεια από Τράπεζες ή συμμετοχή στο μετοχικό κεφάλαιο από επενδυτές, πρέπει να έχει ένα καλό γραπτό business plan.

 

Κι επίσης, όσο καλό κι αν είναι στη σύλληψη και τη στρατηγική του το business plan, πρέπει επίσης να αποτυπώνεται και γραπτά με ωραίο τρόπο.

 

Όχι κατ’ ανάγκην με ωραία γραφικά και διαγράμματα, αλλά κυρίως με απλή και συνοπτική γλώσσα που κάνει τον αναγνώστη να κατανοήσει κάτι καινούριο και τελικά να πειστεί.

 

Το business plan είναι ένας από τους τομείς που εξειδικεύονται σύμβουλοι επιχειρήσεων και επίσης σύμβουλοι μάρκετινγκ.

 

Εμείς στο FinancialAdvisor.gr έχουμε ασχοληθεί συστηματικά με το επιχειρηματικό σχέδιο και το εντάσσουμε στις υπηρεσίες που προσφέρουμε.

 

Για περισσότερες πληροφορίες μπορείτε να καλέσετε στο 210-9506692 ή να στείλετε email στο [email protected].